OKR激励：从外部动机转向内部驱动

“考核什么，就得到什么”，这是我们在设计绩效考核的一个主要的思路。在实践的过程中，设计考核和优化绩效管理，最关注的就是要考核什么和考核结果如何应用。这个思路，其实隐含着这样一个假设：外部动机（也即结果差的惩罚和结果好的奖励），会对员工产生激励作用。

丹尼尔·平克以40年来有关人类激励的研究为基础，揭示了以“胡萝卜加大棒”的外部激励措施，已经不是最好的方法。在《驱动力》这本书中，指出：“胡萝卜加大棒”让我们希望得到的越来越少，不希望得到的越来越多：本来是要提高积极性却降低了积极性；本来是要激发创造力却抑制了创造力；本来是要让好人好事越来越多但实际上却让好人好事越来越少；上瘾者想要快速解决问题，置最终损害于不顾；撒谎者想要快速出奇制胜，置长远结果于不顾。但是，同时我们也发现：那些虽然没有报酬的任务，却吸引一些人乐此不疲的加入；那些开着保时捷上班的人，也兴致勃勃的干着仅有很少钱的“看起来”比较辛苦的工作。

90后员工已逐渐成为组织人才的主体。90后员工生活环境优越，物质生活丰富，其生理和安全需求已从家庭中获取，他们更追求归属、尊重和自我实现精神需求。精神是否愉悦，是他们工作生活追求的目标和选择的重要标准。作为人才的需求方-企业，要适应当前人才需求特点，重视满足员工精神需求和内部动机需要。OKR所倡导和遵循的激励机制，就是关注如何充分应用和发挥员工的内部动机和内驱力的。

自我决定理论是人本主义中的一个重要动机理论。自我决定理论认为，内部动机和外部动机内化是一个自然的过程。在这一过程中，只有满足三种基本需求（自主需求、关系需求和能力需求）才能充分发挥最佳功能。

自主需求，人们都希望能自己主宰自己。“我做什么，我决定”。自由是人们永恒的追求，而“自主”是自由的最基本部分。OKR管理，本质是一种自我管理，是重回彼得·德鲁克提出的“目标管理”本源。德鲁克提出的目标管理，本质上是：通过目标管理，实现员工“自由的个人”与“集体的共同福祉”有效结合起来。过去，我们在运用目标管理，更强化的是“上级目标的要求”。在制定的时候，员工的目标更多的来自于上级的要求，从上至下为主要方式。但是，在OKR管理中，需要的是充分引导和发挥员工的自我主动性。Google的OKR，自上而下和自下而上各占60与40。我们在OKR目标制定过程中，要注意以下几点以充分满足员工“自主需求”：

1.管理者要保证的是员工的目标（即O）能承接上级的OKR，而不是各个KR都给予指示。在KR的制定过程中，更重要的是发挥员工的主动性，管理者更多的是给予教练，通过提问，比如：“KR是否能支撑O的实现”，“KR的结果是否可以更挑战”等。目的是让启发员工有更多思考，引导员工更挑战。

2.管理者要能允许员工能自主提出OKR，即使这个OKR没有直接承接上级的OKR。就像一些公司提出的“20%工作时间”方式，鼓励员工创新。管理者在这之中，需要做的是，这个OKR是否能对公司整体或未来做贡献。

3.在刚开始导入OKR的时候，管理者要积极的引导员工自我管理意识提升。过去，可能员工更主要的方式是依赖上级的指导和控制，现在这种转变需要管理者去引导。管理者可以通过“要求”的方式，让员工必须自己设定一个比如“工作改善”或“能力提升”的OKR，让团队逐步形成自我管理的氛围。

自我设定的目标，让员工感受到工作中的“自我”，更能激励员工能以更好的状态投入到自我设定目标的实现过程中去。

关系需求，人们都希望在群体中得到别人的认可。这是一个人的“社会属性”天然要求。我们努力的工作，不仅仅是解决自我生存需求，还有实现在群体中实现“身份的认可”。这种认可，会促使人们更加努力去追逐“认可”的东西。OKR管理，要求“公开透明”。公开透明，让员工将自己工作和贡献“晒”出来，这种“晒”可以让做的有价值、有挑战的东西能在组织中展现出来，同时也因为担心“做的不够好”而促使自己更加努力，目的就是在外界中展现那个“更好的自己”，就如我们穿漂亮的或个性的衣服。我们在OKR管理中，可以尝试以下的做法以帮助更好满足员工“关系需求”：

1.管理者要及时认可。管理者要对那些设定挑战性目标的员工、对那些在OKR中取得阶段性成绩的员工，给予及时的认可。认可，可以让员工在未来更强化这些行为。

2.要鼓励同事进行认可。我们在推进OKR管理中，可以引入“全员认可”体系。我们可以使用“点赞”、“评论”等互联网新型的表达方式，让同事积极参与认可过程中，形成“全员认可”氛围，建立一个积极的工作环境。

能力需求，人们希望能在工作中展现自己的能力并不断提升。这是对人“身份价值”的认可，体现人的“被需要性”。员工在工作过程中，常常会关注两个问题：自己的工作能否对公司有价值？自己能否不断提升？在员工设定目标时，不在局限于日常的工作职责，而聚焦于自己的目标与组织当前工作重心有关联；同时，也要求员工积极挑战，这种挑战也促使员工在这种新的挑战实现过程中能不断提升能力，而不是“原地踏步”产生惰性。我们在OKR管理过程中，要关注：

1.要询问员工，“你的目标与组织目标的关联性”。这种沟通，不仅能让员工目标与组织关联起来，同时也能让员工感受到组织对自身价值的重视。

2.要鼓励员工设立“挑战目标”，这种目标可以时工作中的改善、创新或突破，让员工不断的在工作中“折腾自己”，让其不断有新的工作/任务要求。

OKR管理，从激励机制设计上，是从外部激励转向内部驱动。只有在管理中，有效的发挥内部驱动效应，才能有效实现OKR管理的效果。我们不能一边用OKR评分直接关联绩效奖金，另一方面又希望能发挥员工的主动性、积极性。