|
管理学：需要、动机与激励 个体行为管理的核心问题是动机与激励。动机是推动人类行为的根本原因；激励则是指管理者运用某种方法和途径，从组织成员的需要与动机入手，最大幅度地调动员工的工作积极性，这种积极性是指人们面对工作任务时的一种持续主动、自觉的心理状态，它通过积极努力的工作行为表现出来。 第一节 需要、动机与激励 一、需要及其特点 需要是指有机体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态，也就是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的需求的反映。简言之，就是人对某种目标的渴求与欲望。但我们需要说明的是，需要是个体在社会生活中由于缺乏某种东西在人脑中的反映，它是客观需求的反映，也是一种主观状态。 二、需要、动机、行为与激励 动机是引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。动机是行为产生的直接原因，它引导人们从事某种活动，规定着行为的方向。 行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。 激励（Motive）即激发和鼓励人们去进行某种特定行为的活动。 需要>促使>内心紧张>产生>动机>引起>行为>达到>目标满足>紧张消除 行为的基本心理过程图 第二节 内容型激励理论 内容型激励理论主要是揭示激发动机的因素。该理论从探讨激励的起点和基础出发，分析人们内在需要的内容、结构，以及引起工作满意与否的原因。因为这类理论研究的内容均围绕需要而进行，所以又称之为需要理论。本节主要介绍需求层次论（Hierarchy of needs theory）、双因素理论（Two-factors theory）、成就激励理论（Achievement motivation theory）和生存-交往-发展理论（ERGtheory）。 一、马斯洛的需求层次论 “需求层次论”是美国人本主义心理学家马斯洛提出的。他认为人的需求是以层次的形式出现的由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。 （一）理论内容 马斯洛将人的需求分为：生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。 由于每个人的需求各不相同，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。 有层次的需要分别是： 1．生理需要（physiological needs）衣、食、住、行的需要。 2．安全需要（safety needs）,保护自己免受身体和情感伤害的需要。 3．社会需要（social needs）,包括友谊、爱情、归属及接纳的需要。 4．尊重需要（esteem needs）,内部尊重因素包括自尊、自主和成就感，外部尊重因素包括地位、认可和关注。 5．自我实现的需要（self-actualization needs）成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 这五个层次的需要是逐步上升的具有递进的规律。 （二）对马斯洛需求层次论的评价 1．从人的需要出发研究人的行为，这一研究思路对管理学的行为研究和激励研究指明了方向。 2．理论本身对管理实践具有一定的指导意义 3．机械简单 二、赫茨伯格的“双因素论” 双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的,是“激励——保健因素”理论的简称。20 世纪50 年代末期，赫茨伯格和他的同事们在匹兹堡地区对九个企业中地区203 名工程师、会计师作了大规模调查。他们主要设计了两类问题要求被试者回答，即“什么原因使你对自己的工作感到特别满意？”和“什么原因使你对自己的工作感到厌烦？”发现前者往往与工作内容本身联系在一起，后者则与工作环境或条件相联系。 赫茨伯格经过调研认为：一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活的需要等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为“保健因素”。另一方面是人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长以及责任感等的需要，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为“激励因素”。 （一）理论内容 员工对工作的态度决定着任务的成功与失败，但是使员工感到满意的因素和使员工不满意的因素，却不是同一种因素。满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意因素后并不能使工作结果令人满意。 激励因素的作用在于充分时能够带来积极工作态度、满意和激励作用的因素，不足时却不会产生不满意。 保健因素的特点是不足时能够产生不满意，充分时能消除不满意但不会产生激励， 两种因素的具体内容会因为工作性质的变化而有所变动。 （二）理论的评价 1．贡献 （1）启发管理者必须能够发现哪些是真正激励员工的因素。 （2）同样是激励因素，激励效果可能也会有所差异 （3）同样是激励因素，激励效果的持久性可能也会有所差异 2．问题 （1）研究方法问题，如样本量小（只有203 人）、样本的代表性差（以白领为主），问卷设计没有克服“自我服务偏见”的影响。 （2）前提假设问题：工作满意度与生产率之间成正相关关系，这一假设似乎不够全面。 （3）结论问题：保健因素和激励因素是分开的，且相互之间没有影响。实践证明，这两种因素的某些内容还有可能相互重叠，相互转化。 三、麦克莱兰的成就需要理论 成就需要论是美国哈佛大学心理学家麦克莱兰在 20 世纪50 年代提出的。他认为人的需要可以分为权力需要、社交需要、成就需要三种。不同的人对每种需要的重视程度不同，因而也形成了不同的人格。如具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱和友谊都重。这种人事业心强，敢于承担风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。 （一）理论内容 1．成就需要 需要成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。对主管人员来说，成就需求比较强烈。 2．社交需要 需要社交的人通常从友爱中得到快乐，总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。愿意与他人保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴；并喜欢与他人保持友善关系。 对权力的需求 3．权力需要 具有较高权力欲望的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈，好争辩，直率，头脑冷静，善于提出要求，喜欢讲演，并且爱教训人。 第三节 过程型激励理论 与内容型激励理论不同，过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖赏价值的认识，即从外在的诱因入手研究激励问题。过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变和休整。在这些理论看来，激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。激励过程理论主要研究人们选择其所要做的行为过程，研究如何转化人的行为，以达到组织预定的目标。 一、公平理论 公平理论是美国学者亚当斯（J．S Adams）首先提出来的。 公平理论强调，所有的比较都发生于人们的头脑。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值，这是值得重视的管理问题。一方面，作为管理者要知道，当每个人把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，感觉比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。 比较包括横向比较和纵向比较两种。 1．横向比较 （1）公平——满意、激励； （2）不公平（报酬过低）——个体降低投入或要求增加收入；要求参照对象增加投入或降低报酬； 寻找其他参照对象以求的心理平衡；找不到解决的办法采取辞职手段； （3）不公平（报酬过高）——开始的时候，个体内心会不安，会主动要求减少自己报酬或主动增加投入。久而久之，心里会渐渐平衡，投入会回落。 2．纵向比较 （1）公平——满意、激励； （2）不公平（报酬过低）——个体会有今不如昔的感觉，积极性下降； （3）不公平（报酬过高）——个体会认为这是时代的进步（保健因素） 公平本身是一个价值判断问题，而且在比较时，个体的投入和报酬都包含有主观的成分。在比较过程中，个体对自己评价时，会高估自己投入，即出现归因偏见，对他人评价时，会低估别人的投入，即基本归因错误。 二、弗鲁姆的期望理论 在马斯洛和赫茨伯格研究的基础上，美国心理学家弗鲁姆于 1964 年在《工作与激励》中又提出了新的激励模式，即期望理论。 （一）理论内容 人之所以从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情。因此，人们受激励的程度，将取决于努力后所取得的成果的价值以及对实现目标的可能性的估计。 用公式表示：激励力= 效价× 期望值 激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。 效价：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏好程度。 期望值：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，即主观估计达到目标的可能性。 努力是员工的行动付出，绩效是组织对行动结果的评价。 它取决于员工努力的直接结果以及组织对这种结果的评价。员工努力的直接结果取决于员工的努力以及其他不确定因素（如运气）。组织对努力结果的评价则取决于组织采用的评价标准，如组织为员工设定的目标。 对员工来说，组织的评价标准以及其他不确定因素都是员工无法控制的因素。因而绩效与员工个人努力之间不是一一对应的关系，而是随机的。因而如果员工认为达到某种绩效的可能性太小，就会失去信心，反之，如果员工认为达到某种绩效的可能性较高，就会比较有信心。 对组织来说，组织可以调整评价标准，从而调整努力与绩效之间的概率关系，进而影响员工的信心和激励。 作为管理者，必须处理好绩效与奖励之间的关系。奖励是组织设定的行为强化物，包括物质奖励和精神奖励。奖励的设置必须公平合理，这包括绩效与奖励之间的对应关系，以及不同级别奖励之间的级差设置等等。另外奖励承诺必须可信。 作为管理者，还要注意奖励与满足个人需要之间的关系。对员工来说，奖励可以满足其个人需要，为其带来效用。但是，对于不同的员工，同一种奖励的效用是不同的，对于同一个员工，不同的奖励其吸引力是不同的。因而奖励的具体内容必须能够最大化全部（或者多数）员工的效用。 （二）期望理论给我们的启示 1．关注激励措施的效价，应当寻求和采用多数员工认为效价最大的激励措施。 2．受边际效用递减规律的影响，管理者应当关注多种激励措施的综合效价。应寻求多种激励措施的最佳匹配，使激励的综合效价最大。 3．在保持绩效与奖励之间的对应关系的条件下，适当拉大不同奖励级别之间的级差，尤其是组织期望行为与非期望行为之间激励手段的效价差值。 4．适当调整员工期望概率与实际概率之间的差距，尽量使期望概率略高于实际概率。如果期望概率远大于实际概率，可能会产生挫折感，如果期望概率小于实际概率，会信心不足。 5．注重激励过程中的心理疏导。一方面、效价与员工主观感受有关，另一方面，行动结果的期望概率也是员工的主观概率。因而必要的心理辅导，有利于激励的良性运行。 三、帕特和劳勒的激励模式 帕特和劳勒以期望理论为基础，导出了更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。 （一）分析这个模式可以得出的结论 1．努力来自于报酬和激励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。 2．工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其它因素的理解和掌握。 3．奖励要以绩效为前提，必须是先完成组织任务才能导致精神的和物质奖励。 4．激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。 5．满意将会导致员工作出进一步的努力。 （二）给我们的启示 有效的激励必须形成“激励——努力——绩效——奖励——满足——努力”的良性循环。能否形成这种良性循环，取决于多种综合因素，如：奖励内容，奖惩制度，组织分工，目标设置、管理水平、考核的公正性、领导作风以及个人心理期望。 四、目标设置理论 目标设置理论与目标管理类似、同时又发展了目标管理的方法。该理论是美国管理学家查尔斯·修斯（C．L．Hughes）和美国心理学家洛克（E．A．Locke）提出的。 其理论内容为：目标是激励人们行为的诱因，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。从激励的效果看，有目标比没目标好，有具体的目标比空泛的目标好，有能够被执行者接受又有较高难度的目标比轻易获得的目标好。 目标的设定需要有三个重要的标准： 1．目标设置的具体性。 2．目标设置的难度。 3．目标设置的可接受性。 心理学家认为，可以把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性的目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。这是实现艰巨目标的有效方法。尤克尔（Yukl）和莱瑟姆（Latham）提出了把目标设置、员工参与、注意个别差异和解决目标艰巨性等因素结合运用的目标设置的综合模式（1978），霍尔（Hall）提出了“目标——努力——工作绩效——自尊心、责任感——更高目标”的心理循环模式，休斯则提出管理者要使员工明确和达成个人目标，把组织目标与个人目标结合起来，并使个人目标有实现的可能。 激励理论虽异，激励的原则却是贯彻到每一种理论中去的。这些原则是： 1．理解人、尊重人 2．功过分开 3．以奖为主、以罚为辅 4．实事求是、奖罚合理 5．物质奖励与精神奖励相结合。 激励的方式主要物质性激励、精神性奖励两大项。 物质激励包括:晋升工资、颁发奖金以及其他物质奖励。其作用首先来自人们生存的基本需求。但当人们拥有一定必需的物质财富后，物质财富增加所产生的激励作用的边际增长率呈递减趋势。 精神激励包括：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、荣誉激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、危机激励、表扬激励。主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在动力。是一种发自内心的，主动的力量。 |
|
|
