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一、教学目的和要求 了解人性假设的基本内容，能用于分析相关问题并对人的本性有几本人是。掌握基本的激励理论，对其特点进行具体比较，并用于具体的管理过程。 二、教学要点 经济人的假设（X理论）、社会人的假设、自我实现人的假设（Y理论）、复杂人的假设（超Y理论、权变理论）； 激励的概念与对象、激励与行为、需要的管理学意义； 激励的需要理论、期望理论、公平理论、波特——劳勒模式、强化理论。 三、本章复习题 1.激励的概念。 2.经济人假设的特点。 3.描述激励过程。 4.简述学过的几种激励理论。在实践中应如何运用？ 四、核心内容讲述 一、对人的认识 1.“经济人”假设 这种假设认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。经济人假设认为，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。 2.“社会人”假设 这种假设认为：人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。所以，组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员之间的关系，培养和形成雇员的归属感，提倡集体奖励制度。 3.“自我实现的人”假设 这种假设认为，人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组织目标的实现。 4.“复杂人”假设 这种假设认为，以上任何一种假设并不使用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。 激励过程 激励的实质就是通过一定的手段对人的需求或动机施加影响从而达到引导、改变、强化人的某种行为的目的，换言之，激励过程是一个引导、改变和强化人的行为的过程。因此，研究激励必须首先了解人的行为过程。 （我们可以把人的心理-行为过程看作是一个黑箱。以上模型很好地模拟或解释了这个黑箱的结构。这就是理论的价值。因此，理论的价值首先在于理论的解释力。） 人的行为过程的起点是需要。需要是人们得到某种事物或达到某种目标的渴求、欲望。人的需要既包括基本的生理需要，也包括各种社会需要。除最基本的生理需要外，人的需要往往不是独立的、内生的，而是受环境影响的。例如女士们看到杂志封面上的漂亮人物，可能会引起购买化妆品的欲望；有人本科生毕业后在工作岗位上受挫，可能会激发起攻读硕士、博士学位的想法。 需要的类别[1] 外在性需要：外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。这些资源所诱发的动机是外在性动机。使用外在性资源（奖酬）诱发人的积极性，即外在性激励。 内在性需要：内在性需要的激励源泉是人所从事的工作本身，它们是抽象的、不可见的，需要通过当事者的主观体验来获得。 在外在性需要中，工作不过是一种获得外在性奖酬的手段或工具。至于工作活动本身，人们是不关心的、不在乎的、无兴趣的。即使他们卖力工作，目的也是为了获得那些奖酬。而在内在性需要中，工作本身具有激励性，不再是工具性的了。 内在性需要的满足取决于被激励者自身的体验、爱好和判断，内在性激励由被激励者自己控制和支配。从这种意义上讲，内在性激励才是真正的工作激励；它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。外在性激励往往在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续而坚韧地发挥作用。 当人的需要未得到满足时，心理上往往会产生不安和紧张（典型的如抽烟、吸毒、上网），这种心理的紧张状态会引致一种内在的驱动力，使人倾向于采取某种行为来满足需要，这种驱动力就是动机。当然，在一定范围内或外部条件下，这种驱动力不足以使人采取现实的行为。但是，当这种驱动力或动机达到一定程度时，人们就会采取一系列寻找（搜索）、选择、接近和达到目标的现实行为。如果人的行为达到了目标，就会产生生理或心理上的满足。这个过程是重复性的。 从以上过程看，激励过程必须注意如下三个方面： 1.需要的强化 人的需要是复杂的，而且往往是相互矛盾的——这种矛盾不仅发生在不同类型的需要之间（工作与休闲），而且发生在同类需要之间（旅游目的地的选择）。激励所强化的需要是那些有利于实现组织目标的人的需要。因此，需要的强化是有选择性的（销售员的困境：事业与家庭生活）。不过，人们在多种需要之间的选择通常并非以一种需要排斥另一种需要，而是多种需要之间的调和与相互妥协。实施有效的激励必须深刻理解和高度重视这一点，这意味着激励包含着艺术性。 2.动机的引导 强化的需要不一定能产生预期的行为，因为有多种行为可以提供同一满足。这时管理者需要通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机，从而引导其动机并产生有利于组织目标的行为。 3.提供行动条件 鼓励人们采取某种行动就应该为他们的行动提供条件，以帮助他们实现目标。 在激励过程中，行动结果提供的反馈反过来影响人的需要，即当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更为强烈，或产生进一步的需要；相反，如果这种需要未能很好地被满足，就会影响下一次的激励效果。 激励相容 所谓激励相容，就是针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人。这里的恰当有两层含义：一是在激励中应该为激励对象提供对其来说效用最大的需要满足；二是在激励中应以较小的激励成本取得较大的激励效果。 激励相容原则要求管理者能够识别每个激励对象的需要，搞清楚每个人需要什么，需要多大程度的奖励，这样才能有针对性地以较小的成本提供最大的需要满足。 第二节 激励原理 一、激励的概念与对象（概念、对象） 1.激励的概念 激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思。在管理工作中可以将其定义为调动人的积极性的过程，或者更完整地讲，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。通过激励，能够激活人的潜能，产生更高的绩效。 2.激励的特征 1）目的性特征。任何激励行为都有很强的目的性，即都有一个现实的、明确的目的。因此，任何希望达到某个目的的人（尤其是对管理者而言）都可以将激励作为一种手段。激励的目的性具体表现在两个维度： ⑴施加激励的人试图通过有效的手段激发人的潜能，从而更有效地实现其设定的目标。因此，激励理论隐含着一个基本假设：每个人都有很大的潜能，但只有在特定的条件下才能释放出平常难以想象的能力。管理者的任务之一就是调动人的潜在的积极性（席酉民：P309）。 ⑵施加激励的人试图通过激发有组织的活动来有效实现组织的目标。因此，激励理论隐含的另一个基本假设是：组织中个体的利益和目标经常是相互冲突的，而组织目标的实现需要个体之间的相互协同。因此，管理者的任务之一是激发组织成员之间的相互协调，而不是听任其自然抵消（海耶尔：P555）（在同样的努力程度下，创造出一种整合效应）。 2）激励通过对人们的需要或动机施加影响来强化、引导或改变人的行为。这涉及到激励理论的第三个假设：人的行为是由动机来驱使的，而动机则受到人的需要的支配。人有了需要才有可能产生动机。而且，只有强烈的动机或主导性的动机才可能引发现实的、具体的行为。因此，管理者的任务就是分析和洞察员工的需要和动机，在管理中在适当的机会、采取适当的激励措施，对员工的某种需要及其满足该种需要的动机产生积极的影响，从而强化、引导或改变员工的某种行为，并使其个体行为与组织目标相一致。从本质上讲，激励所产生的行为是主动的、自觉的行为，而非被动的、强迫的行为。 3）激励是一个持续的反复的过程。 激励不是一个即时性行为。由于组织和个体的内部、外部因素是变化的，因而一项具体任务的完成往往需要一个连续的、反复的激励过程。 4）激励的效能依赖于精神力量 无论采取哪一种激励形式，成功的激励必须能够激发人们达到的一种高昂的、饱满的、积极的精神状态，在这种精神状态下能够产生一种精神力量，从而加强、激发和推动人的积极性。如果激励不能改变人们的内心状态，得到的只是人们机械、单调而且是被动的行为时，激励就是失败的。 3.激励与行为（激励的一般模式、激励产生的内因与外因） 4.需要的管理学意义 （一）激励的需要理论（需求层次理论、双因素理论、成就需求理论） 1.需要层次理论（Hierarchy of needs theory） 1943年，美国学者马斯洛（A. H. Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并在于1954年所著的《动机与个性》中做了进一步的阐述。马斯洛的需要层次论归纳起来主要有如下观点： ⑴五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有例外的情况。 ⑵需要的发展遵循“满足-激活律”。一般地，某一层次的需要相对满足了，就会向更高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 ⑶需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响。即，某一需要被剥夺得越多，越缺乏，这个需要就越突出、越强烈。 ⑷五种需要可以分为高低两级，其中的生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要则属于高级需要，它们只有通过内部因素才能满足，而且，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 ⑸同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导性需要。 ⑹一个国家多数人的需要层次结构，与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关。在不发达国家，生理需要和安全需要居主导地位的人数比例较大，而高级需要居主导地位的人数比例较小；在发达国家则相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。 需要层次与相关管理措施
资料来源：俞文钊：管理心理学，甘肃人民出版社，1989。254 2.X-Y理论 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。X理论以下面四种假设为基础： ⑴员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作； ⑵由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织的目标； ⑶员工只要有可能就会逃避责任，他们倾向于安于现状； ⑷大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 2.Y理论则基于如下假设： ⑴员工视工作如休息、娱乐一般自然； ⑵如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务； ⑶一般而言，每个人不仅能承担任务，而且会积极主动地寻求承担任务； ⑷绝大多数人都具有做出正确的能力，这不仅仅是管理者才具有的才能。 与需要层次理论相比较，X理论的实质是假设较低层次的需要支配着个体的行为；而Y理论则假设较高层次的需要支配着个体的行为。麦格雷戈认为，Y理论的假设较X理论的假设更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这样会极大地调动员工的工作积极性。 在不断变化的全球竞争环境中，竞争日益显示出以服务为基础和知识密集型的特征。这些特征决定了具有创造力和个人能动性的员工是企业获取竞争优势的宝贵资源，他们要比具有统一性和服从性的员工更能为企业提供价值（个性化的公司：P8）。因此，Y理论对于现在和未来的管理工作更具有重要的意义。不过，在现实的管理实践中也不乏采用X理论而取得成功的例子。 X理论与Y理论的比较
3.激励-保健理论（Motivation-hygiene theory） 这一理论是美国著名学者赫茨伯格（F. Herzberg）于1959年出版的《工作的激励因素》中提出的。赫茨伯格的研究发现： ⑴造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。这些因素即使改善了也不能使员工变得非常满意，不能充分激发员工的积极性，只能消除员工的不满。这类因素称为“保健因素”（Hygiene factors）。 ⑵使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说，这类因素的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。这类因素称为“激励因素”（Motivation factors）。 赫茨伯格认为，与工作内容密切相关的激励因素，如能得到改善，往往能给员工以很大的激励，使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说这类需求得不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪，起到保持人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。 保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如，员工的工资、奖金，如果同个人的工作绩效挂钩，会产生激励作用，变为激励因素。如果二者没有联系，即使奖金发得再多，也不构不成激励。而且，一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者不仅要注意保健因素以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。 4.三种需要理论（成就理论） 这一理论是哈佛大学的心理学家麦克利兰（D. C. McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。他将人的高层次需要归纳为权力、情谊和成就需要，并对成就需要做了深入的研究。 权力需要是一种想直接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导者的地位，其特征表现是：喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。 情谊需要是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。麦克利兰的情谊需要与马斯洛的社交需要基本相同。具有高情谊需要的人，通常从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互体谅的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 成就需要是一个人追求卓越、争取成功的内驱力。具有高成就需要的人，经常考虑个人事业的前途、发展问题，对工作的胜任感和成功感有强烈的要求；他们把作好工作取得成就看作人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰对成就需要做了系统的研究，认为具有高成就需要的人，不仅可以自我激励，而且对组织的发展具有重要作用。他认为，自我激励的高成就需要者具有以下特征： 高成就需要者的特征 乐于设置自己的目标，并承担风险； 采取适中程度的风险措施，即既敢于冒风险，又能以现实的态度对待风险； 要求及时得到工作的信息反馈。他们喜欢那些在达到目标的过程中能得到及时和明确反馈信息的职业和工作。 注重内在激励。他们会从工作的完成中得到很大的满足，而不单纯追求物质报酬。 高成就需要者关心的是他们个人如何获得成功，而不是如何影响他人，带领大家共同完成任务。但是，管理的本质就是让别人把事情完成，优秀的管理者需要具备良好的沟通技巧、协调能力、组织能力并善于授权。因此，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大企业中。 （二）激励的过程理论（期望理论、公平理论、波特——劳勒模式、强化理论） 1.期望理论 期望理论是美国学者弗鲁姆（V. Vroom）在1964年所著的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。这一理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程。这一理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才高。 ⑴基本概念和模型 这一理论是围绕（Valance）、工具值（Instrumentality）和期望（Expectancy）三个概念建立起来的，因此也被成为VIE理论。 激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。 效价指个人对某种结果效用价值的判断，或某种目标、结果对于满足个人需要的价值（激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度或偏好程度，即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价工具值是指个人所预期的结果。它包含两个层次，二阶结果是个人在某一行动中希望达到的最终结果，一阶结果是指为达到二阶结果必须达到的最初结果。因此，一阶结果是达到二阶结果的工具或手段。工具值是对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观认识。一般来说，一阶结果是指工作绩效，二阶结果是指各种各样的奖酬，如加薪、提升、得到同事的好评和上级的表扬等。 期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。 这一模型意味着，如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他具有重要价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，同时他相信达到目标之后一定会获得相应的奖酬，那么他的积极性就会受到激发，从而努力去实现这一目标。 这一理论给予我们的启示是，在激励中必须把握如下三种关系： 其一，努力与绩效的关系。人总是希望通过努力达到预期的结果。如果他认为通过自己的努力有能力达到目标（期望值高），就会有决心、有信心去实现目标；如果目标高不可攀，或者目标太低，唾手可得，就会缺乏信心或兴趣。因此，管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高下级努力达到目标的期望。 其二，绩效与奖酬的关系。人们总是期望在达到预期的绩效后能得到适当的合理的奖酬。只有能让员工相信组织会对绩效进行合理、公平的奖励，他们才会继续努力工作。如果只要求人们对组织作出贡献，而组织却没有行之有效的物质或精神奖励制度进行强化，时间一长，人们被激发的内部力量就会逐渐消退。因此，管理者应当根据员工的工作绩效来制订相应的奖励制度，并将奖励与组织所重视的行为明确地联系起来。 其三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望奖励能满足个人的需要，由于人们在需要上存在着个别差异，因此对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励形式，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的工作积极性，提高工作效率。 2.公平理论 管理学意义上的分配公平不是泛泛的公平，而是组织资源或奖酬分配的公平，尤其是涉及员工自身利益的分配的公平。分配公平感是一种个人判断和感受，并直接导致员工工作积极性的高低变化。公平感作为激励理论中一个重要而复杂的概念，具有如下特点： 主观性。公平感是一种主观判断，因人而异。其评判标准主要取决于当事人的个性、需要、动机、价值观等个人因素。 比较性。人们不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心自己收入的相对值。每个人都自觉或不自觉地进行横向的社会比较和纵向的历史比较。 不对称性。一般而言，人们感到吃亏时会产生委屈感，感到占了便宜时会产生一种负疚感。但是“吃亏”一点较容易察觉，“占了便宜”则需要相当明显时才能感知。 扩散性。公平感不仅影响员工个体的工作积极性，而且会影响员工对组织的信任、忠诚，甚至导致人才流失，从而给组织造成重大损失。 3.波特-劳勒激励模型 波特-劳勒激励模型是在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综合影响：报酬的价值，得到报酬需要的能力，得到报酬的可能性。 4.强化理论 激励强化理论是美国学者斯金纳提出的一种激励理论。这一理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。其中，强化的类型主要包括： ⑴积极强化 积极强化是指在个体产生积极行为后，立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。 在企业管理中，对人的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固、保持、加强，也称为正强化。苏联管理心理学家穆兹德巴耶夫指出，奖励的内容可以多达如下15种之多，如改善住宅条件或分配住宅、奖金、免费旅游或疗养、有价值的奖品、自费休假旅游、劳动奖章（优秀专家和劳动模范等）、企业通报表扬、墙报表扬、上光荣榜、车间通报表扬、领导在会上给予表扬、《快报》专题报导、在企业报上的文章表扬、车间墙报上的文章表扬、厂广播站报道。 在进行奖励时，应注意如下几个问题：第一，要特别注意环境的心理气氛。显然，在一个隆重而热烈的环境中比在一个平淡的气氛中奖励的效果会更好。第二，奖励对象要真正具有先进性。第三，奖励要注意时效，显然及时奖励比延时奖励效果要好。第四，奖励的内容应该多样化。 ⑵惩罚 惩罚是指在个体产生消极行为后，使行为者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。 运用惩罚方法进行强化也称为负强化，即对于某种行为给予否定和惩罚，使之减弱、消退。 惩罚与批评方式是多种多样的。如，直接批评、间接批评（旁敲侧击）、暗示批评（“我们有的同志啊“）、对比批评（表扬好的，实际上就是批评差的），强制批评（对于明显有害的人或事，要责令其立即改正）、商讨批评（采用对话方式，商量式地提出问题，使对方心悦诚服）、分段批评（耐心地、逐步地提出问题，根据被批评者态度的转变，加重批评分量）。 穆兹德巴耶夫指出，惩罚的内容也是多种多样的，如班组会议上评说、集体会议上评说、扣除奖金、延期分配住房或延期改进住房条件、降低工资、讽刺小品及车间墙报漫画、无权休假或无权去疗养院、企业报上的批评文章、领导在会上提出批评、车间墙报的批评文章、车间广播提出批评，车间通报批评等。 人们对惩罚和批评具有本能的对抗心理。为此，有效的惩罚应注意如下问题：第一，惩罚与批评的形式要合适。第二，惩罚的内容要多样化。第三，惩罚与批评要做到严中有情理。 ⑶消极强化或逃避性学习 当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。 ⑷消失 消失是撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。 在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。 主管人员在运用强化手段时应遵循如下原则： 第一，建立分阶段的目标体系。 第二，及时反馈和及时强化。 第三，要使奖酬成为真正的强化因素。 第四，多用不定期奖励。 第五，奖惩结合，以奖为主。 第六，因人制宜，采取不同强化模式。 Related Posts |
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