|
【心理学考研必背30天】 倒计时4天-管心 【第一~三章】人性假设、组织激励、领导理论 购福袋，稳上岸 1. 简述经济人假设。 泰勒等人认为：人的本性是追求自身利益的最大化，其工作动机就是为了获得经济报酬。麦格雷戈将“ 经济人”假设概括为 X 理论: (1) 人性假设的要点: ①多数人天生懒惰，不愿多做工作。 ②多数人缺乏雄心壮志，甘愿受别人领导和指挥，不愿承担责任。 ③必须用强制惩罚等手段才能使员工为组织目标工作。 ④只有金钱和其他物质利益( 钱) 才能激励员工努力工作。 ⑤多数人属于被管理者，少数人能克制自己的感情冲动而成为管理者。 (比邻口诀:难( 懒) 受罚钱少) (2) 管理措施: ①管理重点是以工作为中心，提高生产效率, 完成生产任务。 ②管理的主要职能是计划、组织、指挥、协调、 控制。 ③领导方式是专制型，认为管理工作是少数人的事，工人无须参与管理。 ④奖惩制度主要运用的是“胡萝卜加大棒”的方法。 (3) 评价: ①优点：提高了生产效率,改变了放任自流的管理状态,促进了科学管理体制的建立。 ②局限：以享乐主义哲学为基础,抹杀了人的社会性；以金钱为主的管理模式，否认了人的主人翁精神、主动性、自觉性；把管理者和被管理者绝对对立起来, 反对工人参与管理, 容易激起工人的不满。 2. 简述社会人假设。 梅奥认为, 良好的人际关系是调动员工生产积极性的决定性因素。 (1) 社会人假设的主要观点: ①重视社会心理因素。 ②人际关系的协调。 ③重视“ 非正式组织” 的作用。 ④提出了新型领导的必要性。 (2) 管理措施: ①以人为中心, 注意员工的各种需求，把重点放在关心人、满足人的需要上。 ②重视人际关系，关注员工之间的人际关系。 ③主张实行集体奖励制度。 ④提出“ 参与管理” , 让员工不同程度上参与企业决策。 (3) 评价: ①优点：对推行现代企业管理体制改革和以人为中心的管理理念及制定奖金制度有参考意义。 ②局限：并未改变资本主义社会的生产关系; 过于否定“ 经济人” 假设的管理作用；过于偏重非正式组织的作用。 1. 简述双因素理论。 赫茨伯格的 “ 双因素理论”提出两个独创性观点: (1) 对工作的满意感和不满意感不是同一连续体的两个极端，而是两个状态：没有满意和没有不满意。 (2) 人们对工作满意和不满意的两类因素分别是“激励因素” 和“保健因素” 。 ①激励因素指使员工感到满意的因素，包括工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、工作赋予的发展机会和责任等。当这类因素缺乏时，员工处于较低的或没有工作满意感的状态, 当这些因素得到改进时,员工则可以获得高度的满意感，可以充分、持久地调动他们的工作积极性。 ②保健因素指一些与外界工作环境有关的因素，包括公司的政策与管理制度、技术监督、工资报酬、工作条件、与上下级之间的关系、职位和职业保险等方面的因素,如果这些因素条件较差,就会引起员工的不满,但是改进了这些因素, 只能消除员工不满, 不能使其变得满意, 不能调动其工作积极性。 应用: ①注重激励因素。如改进工作的内容；减少对 员工管理上的控制;鼓励员工从事有挑战性的工作 等,使其充分发挥潜能;及时肯定和表扬。 ②处理好保健因素和激励因素的关系。不能忽视保健因素的作用,但也不能过于注重改善保健 因素;要善于把保健因素转化为激励因素。 2. 简述目标设置理论。 洛克认为目标本身就具有激励作用, 目标能够 把人的需要转化为动机,使得人们的行为朝着一定 的方向努力，并将自己的行为结果跟给定的目标进行比较并及时调整和修正，实现目标从而最终满足自己的需要。这种过程就是目标激励。 目标设置应该重点考虑 3 方面的属性: (1) 具体性：减少员工行为的盲目性, 便于评 价和引导,提高绩效反馈价值。 (2) 困难度：明确的有挑战性的目标>模糊的有挑战性的目标>模糊的没有挑战性的目标。 (3) 反馈性：检视自己完成任务的效果, 了解 与目标效果之间的差距。 设置目标的 SMART 原则： 具体( Specific)、可 衡量(Measurable)、可达到( Attainable)、相关(Rel- evant)、截止期限( Time-bound)。 3. 简述公平理论。 亚当斯认为员工的工作积极性不只受到报酬的绝对数量影响,还受到报酬的相对数量影响。员工往往会通过比较对于报酬的公平与否做出判断, 可用公式表示:OA/IA= OB/IB OA：指员工的报酬；IA：指员工的投入；OB：指比较对象的报酬；IB：指比较对象的投入。 横向比较的对象是组织中的其他人；纵向比较的对象是自己过去的状况。 如果等式成立,员工就会认为自己得到了公平地对待,他受到激励的状态不会发生变化。等式不 成立,员工就会产生不公平感。 根据公平理论,管理者应该做到: (1) 对员工激励有一个公平合理的统一标准。 (2) 建立相对公平合理的职位评估体系，增强员工进行横向比较时的公平感。 (3) 效率优先兼顾公平, 给所有员工都创造公平的竞争条件并提供平等的竞争机会。 ( 比邻口诀：标准职位效率高) 1. 简述领导权变理论。 领导权变理论研究更全面，包含：领导者的特征、领导者与被领导者的关系、环境如何影响领导行为的有效性；不像领导特质理论与领导行为风格理论只偏重于领导本身的特质和行为的研究。 (1) 费德勒等第一个系统地阐述了权变理论: 群体绩效的高低取决于领导风格和领导方法对组织和环境的适合度。 有效领导的权变模式包含三个情境变量: ①群体气氛：一个领导者被团队认可、信赖、尊 重的程度, 即领导者与被领导者的关系。 ②任务结构：工作任务 的规范化 和结构化 程度。 ③职位权力：与领导者职位相关的正式职权以 及各方面的支持程度。 研究表明：在群体情况极有利或极不利的情况，任务导向型是有效的领导形态；在群体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导形态。 可以用费德勒最难共事者量表( Least Preferred Co-worker ,LPC) 来测量领导者风格是任务取向型还是关系取向型。 (2) 伊凡斯等提出的通路— 目标模式，又称为目标导向模式，认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力,其基 本点是要求领导者: ①阐明对下属工作任务的要求。 ②帮助下属排除实现目标的障碍,使之顺利达到目标，在实现目标的过程中给予下属多种需要满足和成长发展的机会。 ( 比邻口诀：明确目标，扫清通路) 领导方式可以分为 4 种: ①指令型：领导者发布指示, 明确告诉下属做 什么、怎么做。决策完全由领导作出,下属不参与。 ②支持型：领导者对下属友好,关心下属的生 活福利,但不太注意通过工作使人满意。 ③参与型：领导者在做出决策时经常与下属沟通信息,让下属参与决策、参与管理。 ④成就指向型：导者向下属提出挑战性的目 标并相信他们能达到目标,使下属经常处于被激励的状态。 环境权变因素和部属权变因素影响领导方式的选择： ①内控型下属对参与型更满意，外控型下属对指令型更满意; ②面临一个新的工作环境时, 可采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务; ③接着可采用支持型领导方式,有利于与下属形成一种协调和谐的工 作气氛; ④当对组织的情况进一步熟悉后,可采用参与型领导方式，积极主动地与下属沟通信息，让下属参与决策和管理; ⑤在此基础上，可采用成就指向型领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作, 并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。 (3) 弗洛姆等提出了领导者—参与模型，将领导行为与参与决策联系在一起。该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是: 独裁 I (AI) , 独裁 II (AII) , 磋商 I(CI) ，磋商 II( CII) 和群体决策 II(GII) ，具体描述如下: AI:领导使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策; AII:领导从下属那里获得必要的信息,然后独自做出决策; CI:领导与有关下属进行个别讨论, 获得他们的意见和建议; CII:领导与下属们集体讨论有关问题, 收集他们的意见和建议; GII:领导与下属们集体讨论问题,一起提出和评估可行性方案,并试图获得一致的解决办法。 2. 简述情境领导理论。 赫斯与布朗夏尔提出的情境领导理论认为，在选择适当领导行为的时候，下属的成熟水平发挥着重要作用。领导行为分为任务和关系两个层面。 领导者表现出的任务和关系行为的适宜程度取决 于下属的成熟水平。 下属成熟度从两方面衡量：工作成熟度和心理成熟度。 4种有效的领导风格分别是: 命令型领导：高任务、低关系的领导风格，适宜在不成熟的下属 R1( 无技能，无意愿) 中使用; 说服型领导：高任务、高关系的领导风格，适宜初步成熟的下属 R2( 无技能，有意愿) ; 参与型领导：低任务、高关系的领导风格,适宜比较成熟的下属 R3( 有技能，无意愿) ; 授权型领导：低任务、低关系的领导风格，适宜高度成熟的下属 R4( 有技能，有意愿)。 |
|
|
