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前段时间我去拜访一位公司的销售总监，这位基层业务出身的营销高管提出了一个疑问，他说目前我们公司已经达到一定的规模，我认为有些工作需要一些明确的规则，比如我研读了麦肯锡的工具书，结合我们公司的实际情况，制定出销售人员拜访客户的12个步骤，我认为销售人员都能做到的话，我们公司的客户维护和发展工作将做得更出色，但是现在这个规则的实施效果并不好。先是遭到很多老员工以及优秀销售人员的抵制，他们认为目前的业绩都还不错，执行这一套没有必要，随后是一些愿意执行的员工在拜访客户的过程中频频出错，经常与之前的行为方式混淆，最后还没有以前的拜访效果好。说完后，这位高管很苦恼，对目前公司的规则改进没有什么信心。
这个例子产生了两个问题：第一，企业是否应将员工行为规范化？第二，这位高管制定的规则为什么难以执行下去？
企业是否应将员工行为规范化？这个问题需要加上一个限定条件，应该说逐步成长壮大的企业应该学着用规则管理员工的行为。有位在跨国公司工作的朋友说过，他们公司针对产品安全问题就有好几套连环方案，比如事先写好的道歉信只需更改顾客姓名即可，如果危机恶化，即启动第二套程序，应该交由哪些部门来运作等，高中毕业并会使用电脑的人都可以执行得很好，这就是规则的力量。
在很多企业经常存在这种现象，费尽心思从跨国公司挖过来的优秀“人才”，在自己公司却业绩平平。道理很简单，小企业的成功需要精英业务员，而大企业里平凡的人就可以做出不平凡的业绩。大企业的员工只需按照公司流程化的规则来执行，就能顺利完成任务。显然，将过程规范化是小企业成长的必然要求。
那么，这位高管失误在何处？他失误在忽略了一个重要问题：员工行为习惯。
员工很容易按照习惯来办事。习惯是在过去的行为过程中逐渐培养起来的，已形成思维定势，想要改变很困难，而这位高管试图用规则来挑战一群人的习惯。如果公司的销售人员只有几个，还可以将规则强制实行，严格控制，但这个公司的销售人员有几百人，并且有不少业绩出色的精英销售人员，要求几百人短期改变过去的习惯（有些是好的习惯）并非易事。
当公司规则与员工习惯相悖时，管理者应该怎么办？我认为管理者在制定和执行规则时，可以从两点入手。
第一，习惯不易更改，却可以培养，主要对象是新员工。在公司的规则还未成熟之前，做一个分层实施计划：
1.新员工还没有来得及形成习惯，企业可以建立一个新员工孵化基地，对新员工的培养从基础做起，让他们成为执行规则的第一批人，将习惯培养起来。
2.发动几个主要的骨干领导带头实行，让精英销售人员看到实行效果后，再在所有销售人员中推行。这个分层实施规划也可以是一个柔性检验过程，让步骤规范在实践中逐步完善。
第二，规则的制定过程一定要有员工参与。认同是执行的第一原动力，当习惯根深蒂固，可以发动员工遵守规则的只有兴趣。怎样激发员工兴趣？规则不一定要完全准确，但一定要有人认可它。根据马斯洛需求层次理论，人们需求的最高层次是自我实现需求，也就是被人认同、自我价值的实现过程。因而高管在制定规则时不妨这样运作：
1.在销售部门召开一个以制定客户拜访规则为目的的经验集结会，邀请公司的销售精英参与会议。优秀的销售人员大多有一些成功的小窍门，这些资源不要浪费。
2.在会议过程中适度对精英人员给予赞扬，请他们将自己的成功做法和技巧说出来，并说明优秀的经验将会融入公司的客户拜访规则中，印制成宣传小册子供大家学习。
这样不仅让规则更加合理，还将步骤进一步细化，更重要的是参与式决策在实施过程中容易被销售人员接受 | 
