前言：
从02年的何经华空降用友软件，到唐骏空降盛大网络，再到吴亦兵从麦肯锡空降联想…..在每一个被媒体广泛关注的外企高管高调加盟本土企业却又黯然离去的故事背后，似乎总是逃不出这样一个魔咒：高调空降、踌躇满志、激烈碰撞、黯然离去，空降兵的平均“寿命”只有一年时间。而伴随着中国企业国际化进程的加速，以及越来越多的中小企业成长为大中型企业，必然会有越来越多的外企高管进入到中小企业担任重要管理岗位，如果这个魔咒不尽快破除，那么中小企业在引进空降兵方面所支付的学费永远不可能降低。
在深入解读上述三个极有代表性的案例后发现，尽管何经华、唐骏和吴亦兵的经历与背景各不相同，用友、盛大、联想这三家企业也分别处在三个不同的行业，但我们仍然可以从中找到一些具有共性的方面。虽然这些分析研究未必能提高那些正在或者即将引入外企空降兵的落地成功率，但至少可以让企业在引进空降兵的时候少走弯路。
正文：
空降兵难以成功落地的三个常见原因：
虽然成功的落地都是相似的，失败的落地各有各的失败。我们无从得知何经华为什么没有干满三年就离开用友，也不知道唐骏为什么在盛大没有干第二个四年，更不知道出身麦肯锡、一手主持了联想并购IBM的PC事业部的吴亦兵为什么没有在联想扎根，但通过媒体的报道与坊间的传言，我们还是可以从中挖掘这三者的相似之处。这些相似之处具有非常典型的“中国特色”，相信有过引进外企空降兵失败经验的企业都深有体会。
1、双方对职业经理人角色定义的差异：
对于许多辛辛苦苦把一手创建的企业逐步发展壮大的企业家而言，企业言如同他们的孩子，从怀胎十月到一朝分娩、从创业之初的几个人到成百上千人，个中的艰辛不是亲历过的人所能够体会到的。而之所以这些企业家会投入重金引进外企的空降兵担任高管，当然是希望企业能够实现第二次或第三次突破，从本土走向国际、从随意走向规范。这好比父母抚育子女，父母的能力和水平再高，终究无法取代老师，更何况绝大多数父母的能力和水平都无法胜任子女的终身教育和培养——这种关系类似于企业的创始人与企业的关系。
随着企业的不断发展壮大与竞争环境的改变，企业的创始人开始感觉力不从心，开始着手准备投入重金从外界、尤其是大型跨国公司引进高级经理人希望能够把企业带上一个更大更高的舞台上，于是，何经华们、唐骏们的的故事每天都在上演。
正是企业创始人/企业家的这种对企业持续健康成长的渴望，企业创始人/企业家希望空降的职业经理人是具备国际化经验和视角、具备企业家精神的职业经理人，因为大多数企业家认为这种类型的经理人最能与自己共鸣。但这些企业家从来没有想过具备企业家精神的职业经理人往往是不存在的，职业经理人就是职业经理人，如果职业经理人具备创新与冒险精神这两种成功企业家身上的典型特征，职业经理人就自己去创业了，自然也就不称之为职业经理人了。对职业经理人而言，不是自己的企业，有哪个老板会容许你拿别人的企业做试验田？
企业家与职业经理人最大的区别在于：企业家思考自己能做什么、职业经理人思考需要自己做什么；企业家强于攻、职业经理人强于守；企业家注重立、职业经理人注重破；企业家关注有、职业经理人关注优。表面上看起来差异并不大，但这些差异都会对职业经理人是否能够成功落地、是否顺利开展工作产生重要影响。
角色定义的巨大差异导致空降失败的最为重要的一大因素。要解决这个问题，企业家与职业经理人双方首先应该就角色的定义达成一致，这是个最基本的前提。
2、缺乏自我否定、相互融合与彼此妥协的企业文化：
企业家看重职业经理人的国际化经验和视角，看重的是职业经理人在大型企业或者跨国公司所积淀的一整套规范化、流程化的经营管理方法；职业经理人看重的是企业家所给予一个没有天花板的舞台，双方各取所需，看起来一切都是那么顺理成章，但事实上一旦职业经理人进入之后就会发现这个舞台确实没有天花板，但是舞台的支撑面并不牢固；而企业家也发现职业经理人的一整套规范化、流程化的经营管理方法似乎并不适合企业。
职业经理人最大的价值在于他们具备在大型企业或者跨国公司的职业经历，以及一整套规范化流程化的经营管理方法，只不过要想在一个成长中或变革中的企业实施，还需要具备更多非经历、非技能与水平之外的一些重要的素质和技能，包括沟通、融合、妥协、说服能力和领导力；对企业家而言，引进了职业经理人之后并不意味着可以高枕无忧去做个甩手掌柜，还有很多重要的工作需要开展，包括充分信任与支持、调和矛盾、扫清障碍、创造变革的机会等等。但不管双方各自还有哪些工作需要完成，放眼古今中外，没有任何一次成功的变革是一帆风顺的，也没有任何一次成功的变革是不需要双方的妥协和让步的。
从职业经理人的角度看，要想成功实施变革，除了企业家的鼎力支持之外，更离不开管理团队的大力配合与支持，否则凭借一己之力很难获得成功——要获得管理团队的大力支持与配合，首先要融入管理团队，最忌讳的是在不完全了解企业历史的时候去否定过往的成功经验，毕竟企业从无到有从小到大，必然有其独到之处。在这个方面，除了掌握一些基本的变革技巧，还有一个基本的原则需要掌握：团结支持派、拉拢中间派、瓦解反对派。
从企业家的角度看，要想成功实施变革，除了引进职业经理人之外，更需要精心营造变革的土壤和文化——大多数失败的变革都是源自内部的阻力而非外界的因素，而大多数成功变革案例中只提到了变革者的睿智、勇气和决心，却对成功变革的三大关键要素：自我否定、相互融合与彼此妥协一笔带过。所以，笔者建议那些打算引进职业经理人或者计划实施变革的企业，不要去学习成功企业的经验，而是去学习失败企业的教训并营造自我否定、相互融合与彼此妥协的企业文化。
自我否定不是全盘否定，是企业家和职业经理人在自我修炼过程中的顿悟和自省；相互融合不是和稀泥，是双方的求同存异寻和殊途同归；彼此妥协不是让步，是对对方的理解尊重与认可，双方各退一步。
3、公司治理结构不完善，权责利边界模糊：
不仅是中国的诸多中小企业，包括很多大中型企业都存在着治理结构不完善的问题。主要表现在三个方面：一是企业有领导者，无领导团队；其二是股权过于集中，企业风险隐患巨大；其三是董事会与股东会形同虚设。
如果说导致职业经理人无法成功落地的上述三个方面是火药桶，那么管理层的权责利边界模糊就是导火索。虽然企业家引进职业经理人的目的各有不同，但不论是为了实现一个阶段目标，例如国际化战略，还是为了将企业的整体经营管理水平提升一个层次，为了避免日后产生冲突和矛盾，企业家还是需要界定清楚自己与职业经理人和管理团队的权利、责任和利益的边界，并且，将其书面化正式化——对职业经理人以及所有管理者在组织中的权利、责任与利益以显性和正式的方式体现，形成职位说明书、流程图与业绩合同。这不仅可以为职业经理人树立权威，还可以清晰的向管理团队与所有员工传递一个信号：企业家对企业当前的状态不满意，职业经理人的到来是为了实现新的目标，为了实现新的目标，职业经理人可以充分行使其权利。
了解了空降兵难以成功落地的原因之后，企业还需要了解在什么时候引进空降兵、引进什么类型的空降兵，了解了这些可以最大限度的保障空降兵能够成功落地，为企业健康快速的成长发挥作用。
企业什么时候适合引进空降兵？
在回答这个问题之前，企业家需要思考职业经理人能做什么不能做什么，原有的管理团队弱的是什么强的是什么。
如果企业面临着战略层面的问题，例如发展方向、业务定位等，这个时候就比较适合引进空降兵，因为从外界引进的空降兵具备企业原有的管理团队所不具备的视野和知识结构，更重要的是没有思维的偏好和惯式，能够实现系统的创新与变革，因为绝大多数成功的创新者与变革者都不是来自组织内部。
如果企业面临着的是操作与运营管理层面的问题，例如管理效能底下、人员素质和技能跟不上企业发展的脚步，这个时候就不太适合引进空降兵，因为空降兵不了解企业的历史，也不熟悉管理团队，以其一己之力去改变和提升管理效能和员工素质，既不现实、难度也很大。如果企业面临的是操作层面与运营管理层面的问题，不妨由企业家自己解决或者从内部提拔青年骨干去推动变革，此外，还可以聘请管理咨询顾问来解决，因为咨询顾问的立场相对更客观，由于没有利益问题，提供的解决方案也相对更容易被大家接受。
企业应该引入什么风格的空降兵？
企业家有很多种类型，空降兵也分成很多类型，但选择引入何种类型的空降兵，最关键的还不是空降兵与企业家的匹配度，而是空降兵的风格与管理团队的风格是否匹配——强势而团结的管理团队往往很难与同样强势的职业经理人在一起共事，而温和但却立场坚定的职业经理人却可以很好的与强势而团结的管理团队共事。
强势是一种风格，本身无所谓好与坏，但当职业经理人空降到一个陌生的企业担任高管之时，因为面对的都是陌生的团队，无论这个空降的职业经理人担任何种职位，对于企业的“老人”而言都是外来户——作为外来户如果想要推行变革，不能不考虑拉拢和培养支持派，分化瓦解反对派。强势虽然可以在短期内推行一些变革、提高决策与执行的效率，但从长远角度和实际成效的角度看，强势不一定能够获得成功，而且作为一个没有经历过企业创立之初的艰辛、没有与“老人”们共患难过的职业经理人，强势往往会让“老人”们觉得这是对他们过往的否定，极易招致集体“策反”和企业里的多数员工的反对。原本还有观点不同、利益诉求不同的群体，可能都会因为空降的职业经理人过于强势的缘故而团结一致抵触变革，如果遭遇这种情况，无论企业家给予空降兵再大的支持再多的信任也于事无补。
综上所述，企业在引进空降兵的时候，除了充分考虑到环境与时机问题，更要对空降兵的管理风格做一个系统全面的了解，以此评估空降兵在入职后与管理团队将会发生何种冲突以及冲突的程度。
结束语：
随着中国企业国际化进程的加速，以及诸多中小企业和民营企业不断发展壮大，他们跟跨国公司在薪酬福利和人才素质的差距也在不断缩小，今后会有越来越多的外企高级经理人空降到这些中小企业和民营企业，对于那些已经引进或者即将引进空降兵的企业，当前面临的一大课题已经不是是否需要引进空降兵了，而是何时、引进何种风格的空降兵。
历史已经证明并且将继续证明，做企业从无到有相对容易，从小到大相对困难，从大到强大非常困难。推动企业每一次升级的力量大多数时候不是来自外部，而是来自内部，但这股来自内部的力量往往需要借助外部的支点。空降兵就是这个支点，但要撬动变革的杠杆，环境、时机、支点这三要素缺一不可。 | 
