利丰改名背后

利丰改名背后

http://www.sina.com.cn  2012年09月10日 14:23  《中国商界》杂志

　　 黄荣

　　放眼两岸三地，大概没有一个企业像香港利丰集团一样，集那么多“优秀”于一身。它在商业模式上的创新，曾四度被哈佛商学院写做教案。《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。

　　不过，下次哈佛案例的修订本也需要添上一笔—它改名了！2012年8月1日开始，总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团（Li&Fung Group）改名为冯氏集团(Fung Group)。

　　冯氏集团的官网显示，冯氏控股(1937)有限公司旗下贸易、物流、分销业务将继续由利丰有限公司进行运营管理，而零售业务由冯氏零售有限公司(私营业务)运营。从其英文名称Li&Fung Group来看，利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。从中文名看，从“利丰”到“冯氏”，改名之后，似乎家族企业味道更浓了。不过，也有业内人士认为利丰一直是冯氏家族拥有并经营管理，李氏早在大半个世纪前就已卖了股份，也早该改名了，企业在发展过程中的不同阶段，需要根据不同情况做出与时俱进的调整。

　　利丰成立于1906年，迄今已有一百多年的历史。在百年延续中利丰把各具风采，随机应变的经商之道与因时制宜的营销策略，发挥得淋漓尽致。均毕业于哈佛大学的冯氏两兄弟在30多年里融合中西经营管理精髓，将利丰由一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

　　可以说，利丰的发展，是一部丰富的企业发展与企业管理的教科书。究竟，利丰为什么能够年年“利丰”？利丰百年长青的经营哲学又是什么呢？

　　整合全球供应链

　　风光走过一个世纪，百年贸易集团利丰却能不显老态，他独创特殊的“全球供应链”管理模式，整合出了世界级的企业王国。

　　看看利丰的供应链管理，当中有个很特别的思维，是自己不拥有工厂 ，把生产工作外包出去，利丰与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。利丰负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。

　　据了解，利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15000多家合规供应商，它们是生产商、运输商甚至是设计公司和市场营销公司。这15000多家供应商形成了利丰的供应商网络，平时这条供应链是不存在的。一旦利丰集团接到订单，利丰会根据客户的需求，在15000多家供应商中选择合适的合作者来构成供应链，帮助客户完成目标。

　　每天，利丰要处理上千张订单，每张订单都变成一间虚拟工厂 。可以说利丰是一家贸易公司，也是一家虚拟化经营的信息公司。利丰就是充分利用自己最优秀的供应链，从全球搜寻最佳原料，送到劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产工作。

　　为何利丰能够让如此庞大的供应商网络运作自如？哈佛商学院做了这样的总结：利丰与众多供应商的所有者和管理层有着密切的联系，它对各个供应商的生产能力和业务习惯全面了解。利丰把从供应商网络中所带来的利益传递给客户，并且重视与供应商之间建立信誉。因此，供应商通常会优先处理利丰的订单。

　　“利丰会帮助伙伴升级，这很重要。”利丰集团主席冯国经道出了他经营30年的心法。而这也正是“利丰学”的真正精髓，用时间积累，和供货商建立起长期合作，彼此信任、共生的双赢关系。反过来又提高了利丰在客户中的信誉度，使利丰的全球虚拟化生产供应链有独特竞争力，而且也最难被模仿、拷贝。

　　在冯国经看来，产品的成本中，25%在于制造，而供应链成本占到75%，降低生产成本很难，但在供应链上，从一个点到另一个点有诸多渠道，不断探寻新的组合能有效控制成本。提供价值，也让利丰更被需要。

　　值得注意的是，利丰的供应商遍布全球，为什么这些供货商心甘情愿为利丰留下利润空间呢？利丰集团内部人士表示，因为利丰有庞大稳定的客户群，有极强的产品开发设计能力，有强大的客户和产品供货商服务体系，这样就会帮助生产产商从造低档产品升级为造高档产品，并获得适当的利润。所以，上万生产供货商都愿意与利丰保持良好的关系，自己赚钱也让利丰赚钱。

　　据了解，利丰集团设立了一套供应商守则，其遍布全球的供应商必须遵守。该守则主要根据相关国家的法律以及国际劳工组织的主要公约而制成。利丰集团在供应商的甄选上非常严格。它将不合格的供应商分为“持续改善”、“立即行动”和“零容忍”，情况依次严峻。一旦某家供应商被评为“零容忍”，这意味着它将被利丰逐出其供应商体系。

　　对于一个百年商号来说，其无形资产价值不菲，此次利丰董事会做出改名的决定肯定有其背后的原因，也肯定考虑到了品牌损失，但是在做减法的同时，肯定也在做其他方面的加法。此前利丰集团曾表示，随着中国内销替代出口，中国政府计划提高工人工资、创造更多中产阶层，中国也不再是世界上最廉价的制造国，供应链重组将把制造工作均匀地分配到世界各地，同时供应链已遭遇拐点，成本不再是首要因素，速度和较短的供货周期已上升为主要因素。

　　因此，利丰集团也将对供应链进行重新调整。冯国经表示，全球将经历一个重大转型期，我们要直面未来的发展局势。

　　三年计划定乾坤

　　利丰改名，这或许正应对了利丰集团企业管理的一个不败定律—零起点再出发。管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展一直以来都实施有目标规定的“三年计划”。零起点再出发的“三年计划”也正是利丰持续前进的秘密武器。“三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。冯氏兄弟认为，这种体系“可以使公司向前看，但又不会看得太远。”

　　1993年，利丰正式实施第一个“三年计划”。利丰有限公司董事总经理冯国纶会问每位干部：你希望三年以后，你的世界是什么样？你的客户三年以后会做什么？你的上游又会发生什么变化？“我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出我们现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。”冯国纶说。

　　应该说，任何企业的发展都脱离不了现实的经营环境。因此，利丰的三年计划首先从环境分析入手。包括企业对未来三年的出刊市场、采购市场、信息技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析，描绘出三年以后的经营环境，即企业发展的基本景观。

　　冯氏集团表示，每年都往前看三年，计划一确定就不更改。目标订得高，即使后来没有做到，也让公司“翻一番”了。第一年是计划和开展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标；第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。

　　可见，零起点计划，虽然较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。

　　利丰的愿景是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发，利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的，因为如果目标与企业的客观实际情况不符，无法达到，这对企业没有任何好处；其次，这一目标必须具挑战性，因为在一个高速转变的环境中，不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。

　　利丰认为，一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境，通过寻找新市场和新经营方法，达成更高的目标。而要挑战极限，企业就必须走出过去成功的模式和框框，探索发展的新途径、新方法。这也正是零起点计划的魅力所在。

　　“我们的‘三年计划’都是公开的，从怎样制订和实现‘三年计划’可以引申出很多案例，看到我们怎样去面对过去的诸多困难”。利丰研究中心高级经理林至颖说。自1992年上市以来，利丰集团旗下的利丰贸易经历了6个三年计划。总体而言，利丰的三年计划取得了成功。

　　近日，冯国纶指出，现行2011－2013年的三年业务发展计划订下核心经营溢利于2013年共达15亿美元，贸易业务、物流业务及分销业务预期的核心经营溢利贡献分别为7亿美元、1亿美元及7亿美元。尽管全球宏观经济不明朗，集团仍致力于这些目标。

　　当然，利丰的三年计划并非一成不变，而是因应客观环境变化而作适当的调整，在快速多变的市场环境中保持灵活、有效的运作。

　　另类的收购策略

　　虽然这次改名背后的动机究竟是什么还不清晰，但可以肯定的是其第三代接班人冯国经、冯国纶兄弟俩意识到有这样的必要，比如给相关的股东和利益集团更清晰的认识，更直接地强调冯氏家族的位置，以获得更多的信心与支持等。

　　冯国经坦言，1976年他结束哈佛商学院的教书生涯回港时，曾有朋友警告他说，像利丰这样的采购代理商在10年内将会消失，采购代理是夕阳产业。在这30多年间，利丰贸易制定了一系列的拓展性战略，而确保这些战略目标得以实现的，就在于每一阶段利丰集团所采取的收购行动。

　　利丰的收购兼并有很多，过去30年中依保守统计，收购了至少40家外国公司。但利丰并不是胡乱的实施收购战略，而是“有勇有谋”。2004年以前，上市之初的利丰贸易将战略重心定位于“扩大规模、强化主营业务”。在此阶段，利丰贸易主要将并购的目标，指向香港采购贸易市场的大型同业竞争对手。

　　通过英之杰采购、太古贸易和金巴莉、Colby这3家公司，利丰贸易的规模扩张达数倍，同时巩固了主营业务，完成了利丰贸易从一个地区性的采购贸易公司向跨国公司的转型。美国哈佛商学院将收购英之杰采购这起经验写入教案，命名为《利丰超越“填补空间”》，利丰自身确实通过这次并购将业务空间从一个区域填补成一个地球。

　　而自2004年起，利丰贸易开始奉行“双线收购”的策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，开始实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力。

　　冯国经说，利丰的每次收购都是善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益。利丰收购一家公司后，首先要统一文化，但这并不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式。我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式，取长补短。企业从并购中培养、提升了能力，企业又能发起进一步的并购，在这循环往复中，企业的实力得到快速增强。

　　去年在金融危机横扫下，利丰还是完成了对上海JMI、英国鞋履设计及供应商Shubiz位于中国的采购部门Clearskies等三项小型收购。冯国纶称，这些收购将对集团扩展产品平台及地域覆盖范围产生莫大帮助。通过整合并购企业，利丰成为全球供应链的经营者，发展成为香港最大的进出口贸易商。

　　冯国纶近日也曾表示，因环球经济不稳，市场出现更多吸引的收购目标，集团会继续实行固有业务及收购的增长策略，会增加现金储备作未来收购用途。

　　全资收购是利丰贸易所有收购的特点，100%的收购也是为了供应链网络而服务的。不论是大型跨国集团下的采购部门(业务)，还是独立的贸易公司，利丰贸易一律实行100%收购，以此全面掌握这些标的公司背后的“网络”。

　　如今，作为全球采购贸易业的领军者，以及在全球供应链管理上丰富的实践者，利丰贸易有能力将被收购公司快速带入“网络”之中。而利丰贸易在供应链管理上日益强大的核心能力，保证了被收购企业在整合后，能在“网络”中顺利运营，以此保证100%的成功率。

　　此外，人才是利丰收购最最宝贵的资源。利丰现在的高层中，有很大一部分是“收购”得到的。许多被收购公司的领导人，都继续留任在利丰或继续从事本业，或得到更好的晋升机会。对整个利丰来说，经验丰富的高级管理人才，都是宝贵的稀缺性资源，对利丰集团的整体能力有重大的提升作用。

　　电子商务求变

　　随着电子商贸的兴起，越来越多的企业开始在互联网上进行买卖，有人质疑这种新兴的贸易方式会否令利丰这样的中介人角色被逐渐取代。与时俱进，求新求变，正是利丰的成功之道，也正是利丰这次改名的关键所在。事实上，随着利丰集团的发展，信息科技已经被越来越多地利用到公司的供应链管理方面。

　　20世纪90年代以来，利丰加强了对互联网技术的投资，并逐渐构建了一个以内外联网为主的信息系统架构，以整合公司内外部信息，使利丰内部各部门之间，利丰与自己的业务伙伴，包括客户、供货商、生产商、经销商、物流公司以及政府等能够保持密切的联系，消除因时间和空间差异而带来的障碍。

　　2000年3月，利丰对外公布互联网电子商贸发展战略，成立了一家电子商贸附属公司lifung.com。当时冯国纶曾表示，预期到2004年通过lifung.com所产生的生意额可达20亿美元。2001年2月，lifung.com被命名为studi direct.com正式推出，目的是为中小零售商企业提供量身打造的服务，以协助中小企业在无需大量订购的前提下，仍能建立各自的品牌。

　　此后，经过多年的沉寂，利丰电子商务的发展时机也日趋成熟，因为利丰贸易均为大客户，以往的商业模式使得中小客户这个巨大的市场服务不到，因此要探索新途径，即网上为中小客户服务。2010年4月，利丰再次成立B2B网上交易平台购易。目前，购易的网上交易产品以家庭用品为主，包括厨房用品、浴室用品、家庭布置等，共有约2万种产品，而供货商的客户则多达约12000多个。

　　利丰的B2B与阿里巴巴(微博)的模式不同，阿里巴巴是网页模式，提供买家卖家列表，并向注册客户收取年费。利丰现在的B2B是由利丰组织产品的设计生产，通过利丰网站与订购的中小客户交易，客户是与利丰交易平台而不是直接与厂家接触，后端的生产由利丰去组织，有可能一张单利丰会整合多个厂家去生产。如果这些小额的单都是单独下的，厂家不会接受，但是利丰通过整合每天网上所有的小单成为大单再给工厂，这样厂商、中小客户以及利丰都会获益。

　　利丰在供应链管理方面已经积累了丰富的经验，有牢固的根基、庞大的网络，这使B2B的核心竞争力不仅仅是网络，更重要的是其背后的庞大采购能力，这些都是其他对手无法与利丰竞争的。

　　在2011-2013年的三年计划当中，电子商务将是利丰的三大重点策略之一，目标是使集团电子商务的服务范围可以根据需要结合外包商的服务，采用模块化方式从内部团队和集团平台得到。