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中信集团成为国内较早、较为成功的超级产融结合型企业集团，固然在先行先试、政策支持上得到一定的优势，但最主要的原因还是中信集团建立起了一整套强有力的集团管控体系。 （1）良好的公司治理结构 在一定意义上可以说，企业之间的竞争也是治理结构的一种竞争。集团公司成立之后，如果还不能建立良好的各级公司治理结构，也就必然难以在与国际性现代公司的竞争中赢得主动。中信集团做到了决策层与执行层分工明确。作为大股东，集团公司通过控制或影响旗下金融子集团和非金融子的董事会，推举董事长，并通过两个子集团董事会确定合适高层经营管理者。 同时，中信金融子集团和非金融子集团的董事长或总经理又是中信集团母公司的董事或高层管理者，以便参与制定并准确理解中信集团的发展战略和重大决策，并有效贯彻到各子集团的决策和经营管理中。这样，中信集团与旗下两个子集团形成股东大会、董事会、监事会之间的相互促进和制衡机制。 （2）完善的控制体系 中信集团成为超级产融结合型集团，业务分别控制着不同的金融业领域和工商企业领域，为了有效防范集团风险，中信集团为了有效防范集团内企业风险的传播，构筑了一整套控制体系。整合具体包括： 统一集团内部信息资源。中信集团整合下属子集团、子公司、孙公司的数据库，形成集团层面统一的信息中心，实现了集团资源的共享。 建立健全集团内部控制制度。中信集团的内部控制制度比较全面，涵盖其主要营运活动，包括管理层的监督与控制、风险辨识与评估、控制活动与职务分工、信息与沟通、监督活动与纠正措施等，并有相应的组织规程、相关业务规范及处理手册。 统一集团内部审计稽核资源。其金融子集团根据业务需要，调动各子公司的稽核人员办理金融子集团及其子公司的内部稽核工作，做到实时和事后监控，并对保持适当有效的内部稽核负有最终责任。 （3）有效的宏观管理 中信集团向金融和非金融子集团派出董事、监事、财务总监、总经理，通过他们应用集团在治理里面获得的基础权利和在控制里面获得的具体权利，保障中信集团作为出资人的利益。 中信集团给予旗下子集团、子公司、孙公司等注入资源，从而影响了这些子集团、子公司、孙公司的决策，使之向中信集团这边倾斜。 中信集团综合部门提供高价值的公共产品和优良的服务，使下属子集团、子公司、孙公司等各部门的运作依赖于中信集团综合部门。通过理念、信息的控制，使得子集团、子公司、孙公司等不知不觉地朝着中信集团预测的方向运作。 |
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