老板不买账你碰到这个问题会怎么办？

A公司建立了新员工培训制度，新员工在试用期内，公司都会安排主管或老员工义务代培。制度刚推行时效果还好，但久了其积极性普遍都不高，越来越走形式。为此，HRD向老板申请给带陪者一定的奖励，但老板认为这是他们本该做好的本职工作，不同意给额外的奖励费用。HRD为难了，不知如何是好。那么，请问：

如果你是HRD，碰到这个问题，你会怎么办？

HRD向老板申请时，功课没做好，也就是说没有周密的，完善的解决问题的策略，为了解决问题只会拿钱来说话，老板肯定会感到很生气，也不会买HRD的账，李小姐只有碰壁沮丧。只能怪HRD工作方式有问题，沟通能力和做事的逻辑性欠缺。

分析1：公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题，帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的，多为部门主管或老员工。主管是应当有这个义务，班长也有这个义务，前两者也是其岗位职责之一，薪水里已包含，是无可非议。但是老员工也是义务的就有些牵强，应当给一定的奖金。HRD没有分清这里的利害关系，我是老板也不会批准。

分析2：公司内执行力出现偏差，这是很多公司常有的事情，“三分钟”的热血。无论做什么，下发什么制度，刚开始累累风行，一个月以后，恢复“原生态”。没有长久性，执行力要求是一丝不苟的彻底的，永久性的执行。这也是企业多年的文化积累所致，形成的一种自然现象，一种文化氛围，想改变不是一朝一夕的事。

解决这种事情的最好方法有2种：

1. 在各部门综合协调会上提出此事项，让各部门经理（各部门主管）一同来讨论这一问题，最终拿出最佳方案，参会者会签确认，然后再由HRD转给老板审核（中基层管理者不在奖金范围内）。老板就是有想法，也不会轻易否决。
2. 其实原本公司的做法就是错误，作为导师应当是班组内技术最好，各工序都很精通的人，并且善于语言表达、沟通、心态端正积极向上的人来担任。每个月有相应的补贴，其实说白了，这个人是作为公司后备人才，如果通过实践证明他的能力超越班长，原来的班长不能胜任，可以淘汰掉取而代之。另外如果班长辞职了，其马上可以上岗，不会影响工序日常工作，不会影响公司利益。何乐而不为呢？

很多事情要有长远的打算，有计划性，有规划性，才能事半功倍。