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大家下午好，感谢外滩商学院叶阿次院长的邀请，能够有这个机会来跟大家一起交流和学习，今天我要分享的主题是《HRD的职责——通过制度设计保障HRBP确定性地发挥价值》。 1.HRBP——万人皆可DISS 大家都说HRBP做成了保姆，其实这个用词还是比较好听的。我们形容HRBP做得不好，通常说“伙伴”都做成“伙计”了。HRBP的定位往往是高、大、上的，但是实际上很多时候做的事却是low、小、窄。更令人郁闷的是，被老板和业务部门diss就算了，就连很多HRD也在一般性地diss自己的HRBP：能力比较差、专业性度低、影响力弱、不能取得业务主管的信任，感觉HRBP已经进入了一个万人皆可diss的状态。 HRD作为HR部门的主管，提升自己以及自己团队的能力自然是应当应份的，但是作为一个公司人力资源管理事务的负责人，HRD如果认为HRBP普遍没有达到一个达标的状态，那我认为这是HRD的失职。 2.HRD的职责——制度建设 个人能力的高低可以决定个体做得优秀与否，但达标线不能寄希望于个人能力，而应该通过制度设计以及基础的赋能来保证。 HRD应该作为管理架构师，从顶层设计上，保证HRBP、三支柱模型达到这样的状态：HRBP在不需要外力持续干预的情况下，就能够确定性、持续性的发挥作用。 从制度建设的角度看，要实现这样的状态，需要关注两点： 第一，HRBP是被业务管理者需要的； 第二，HRBP向业务管理者施加影响是相对容易的。 3.让HRBP支撑业务主管踏实做好具体的人力资源管理动作是基础 现在很多课程也好培训也好，都在讲HRBP应该怎么样去从业务的角度出发，跟业务主管形成对话，怎么样从业务的角度提出人力资源的解决方案，其实我个人觉得很多培训有点药不对症。 为什么这么说呢？我觉得太高阶。当我们的HRBP的综合能力和实际影响还没有达到那个层面的时候，如果给他很多过高程度的输入，除了会让HRBP增加自身的不自信以及本领恐慌以外，其实没有解决什么实质的问题，未经初级而欲飞升绝顶。 HRBP最基本的工作内容是HR流程运作以及关系管理，是更偏重于HR而非业务，如果这些基本的人力资源管理动作都没有做好，就让HRBP去推动变革，成为战略伙伴，提出人力资源解决方案是不现实的。 1.业务主管不重视人力资源，HR要负责任 HRBP不断被diss的同时，也在抱怨：我的老板，我这个部门的主管一点都不重视人力资源，出了事了才想起来找我，平时让他投入他都不投入，一点儿也没有自己才是人力资源管理第一责任人的意识。 相信在今天HRBP都已经有了这样的觉悟——解决这种问题只能靠自己。但对于造成这种现象的原因也是HR自己却缺乏足够的认识。 为什么这么说？首先从“老板/主管是人力资源的第一责任人”这个理念说起。人力资源使用者肯定是业务部门、是老板，但是人力资源使用者不等于人力资源管理者，人力资源管理者有两个不可或缺的因素： 第一，他有人力资源管理的权力； 第二，他承担人力资源管理的责任。 权力是什么？权力是影响别人的能力，在职业环境中，权力就是影响激励，就是生杀予夺，就是制造差异。我们往往默认业务部门主管是人力资源管理第一责任人，但实际上我们并没有把人力资源管理的具体权力给到业务部门。 那么，什么叫具体权力？ 2.举个例子 很多企业对年终奖的设计都与绩效挂钩，一等4个月、二等3个月、三等2个月，诸如此类。 我们从HR的视角审视： o 有没有绩效等级的强制比例分布？有！ o 有没有差异化的激励？也有！ o 是不是激发员工和组织了？ 恐怕不见得。我面过沪上不少实施类似制度的高科技企业员工，很多人在谈到离职原因的时候都认为自己所在的企业做好做坏一个样，他感觉没有机会。 那么前两条审视都OK了，为什么没有激发员工和组织呢？可以先来讨论下这一奖金制度的实质是什么？ 首先，不同员工之间的差异实际上很小，不管绝对量还是相对量，可能两端员工（最好和最差）可能也就差两三个月而已。更深层次的，HR不仅规定了年终奖分配的规则，更直接规定了每个人年终奖具体的额度，也就是对于年终奖分配，业务部门的主管作为使用人与管理者，除了前期评个绩效以外，就与他无关了。 我们说第一点，差异很小，一个人的能力基本上是稳定的，哪怕他在受到外部激励刺激的情况下，他可能从B+做到A，但从一个不合格的员工做到A，一般不太可能。 说一个B+的员工付出了很大努力，做到了A，但可能年终奖也就加了一个月，这也就不足以激励他，实际上，我们把年终奖变成了一个保健因素； 第二点，将年终奖这样一项激励员工的重要手段，完全变成了HR和财务的事了，与业务主管关联性不大，这就叫剥夺业务部门的具体权力。 也就是说HR用自己浅度的专业正确和尽职尽责，过度包揽了管理活动，剥夺了业务主管行使管理权力的机会，也亲手埋葬了HRBP自己发挥作用的必要。 试想一下，如果业务主管都不需要具体地去做人力资源管理动作，要BP干什么？如果业务主管都不需要具体地去做人力资源管理动作，又凭什么说人家管得不好？  向业务管理者充分赋权 是实现HRBP确定性发挥价值的骨架 如何去制度性地保障HRBP发挥作用，首先就是要向业务管理者充分赋权，这是HRBP确定性发挥价值的骨架。 1.落实业务主管的人力资源管理权力 从两个角度来讨论： 第一，内容：员工获取到的所有激励都应是由业务管理者具体决定的； 第二，形式：HRBP应作为组织人和参与人，保障投入，规范形式，管理活动可视化。 2.落实权力要有内容 一般情况下部门层面人力资源管理活动的相关角色是：业务主管是直接管理者、HRBP组织参与管理活动、HR-COE制定政策和方案。我们说要把权力给业务主管，充分赋权，就是在HR和业务主管之间要树立起这样的原则：每个员工的具体激励都应该是由业务部门决定的。也就是说HR-COE在发布政策的时候，只规定导向和大的规则，比如可以规定不同绩效级别之间有差异化，界定差异的最小值，体现出公司的管理策略即可，但不能直接具体规定到某个人是多少，每个人是多少，这应该是业务部门去决定的。 案例分析：  还是举前面那个例子来说明一下，绩效强制比例分布是123倍，分为ABCD绩效，然后人数可能2、5、2、1，小计一共是18万。 什么叫充分赋权？
我们在赋权的时候应该体现的是——给火车头加满油，或者叫管理下沉。在符合规则的情况下，给予A的更高了，A总体占比更高了，这叫给火车头加满油，B或者末端员工哪怕更少一些，但也是符合HR制定的1:2:3底线的。让一线主管识别员工，让他们有自由度给真正创造贡献的人以更加充分的激励，就是我们所说的给业务部门充分赋权。 3.关键词 我们应该坚持什么？在这里罗列了一些关键词：充分授权、末端灵活、让听得见炮火的人呼唤炮火、权力要具体、管理下沉、避免一竿子插到底、制造差异、让一线指挥员调动资源、给火车头加满油。 案例分析：
很多HR对业务部门主管总是突破规则，找老板给自己的员工要激励这个现象十分不爽。但我们不会意识到的是：这里面错的很可能是HR，HR都不知道自己在多么令人痛恨的阻挡着那些创造价值的人往前冲。我们在用一个10秒钟就可以说清楚的规则，管了一个公司成百上千上万的人，甚至好几年这个规则都不变——这HR也太好干了吧！ 4.落实权力要有形式 落实权力除了要有内容外，还要有形式，我们常说时间在哪里，成就就在哪里。说到这里，我们可以来盘点一下老板、业务部门主管有多少时间是真正投入在人力资源相关事务上的：有没有安排跟业界的优秀人才、跟部门公司里的骨干人员点对点交流，有没有安排跟HRD或者HRBP去沟通部门核心关键人才的激励、发展、风险...... 如果这些行程都没有，就不能说我们的主管在认认真真地管人。HRBP要去规划老板/业务主管的行动，要去策划这一系列的活动。 这就是所说的HR管理要有形式，需要有具体的形式去承载，这个形式的策划者就是HR。 很多HRBP说我也想跟老板深入去谈部门管理上存在的问题、某核心员工的风险和激励等问题，但关键是老板和业务部门主管不甩我。如何让他们甩你？ 前面说了，要把激励权充分给业务部门，让业务部门有管人的权力，让人力资源管理实实在在的变成业务主管的工作内容之一，这在很大程度上可以解决。 但当HRBP来做这些事情时，又会感觉好像他们还是“伙计”，换句话说，老板/业务部门主管就是任性了，怎么办？ 如果一个制度很容易被违反，破坏它的成本很低，或者说将制度执行得好与坏的压力施加在一个相对弱势的角色身上——比如在HRBP和业务主管之间，将三支柱做的好不好落在HRBP身上；在HR团队内，把三支柱管的好不好落在HRBP身上，而不是HRD身上，那说明这个制度的设计肯定是有缺陷的，缺乏自持性。 1.这是一个政治问题 如何去制约老板的或者是业务部门主管的“任性”？ 对权力进行制衡，这是一个政治问题。我们大学里的管理思想史课程，在谈到政府管理的时候，往往就说政府管理要去借鉴企业管理，因为企业的天然是逐利的，追求高效率、高效益。而政府作为公共部门，一般视效率低下的。实际上我们容易忽视了问题的另一方面，就是商业组织也有很多是需要向政治组织去学习的。 因为政治组织从它诞生的时间来讲，比商业组织要早得多，而且有一个问题是商业组织远远没有政治组织研究得深，那就是“死亡”。 很多企业看到是赚钱，即使是创业期的企业，所谓对“活下去”的关注本质上也还是挣钱，而不是持续和一般意义上的识别风险、避免死亡。 政治不一样，我们可以看一下历史长河中，政治组织在相当长的时间内的斗争其实是“你死我活”，甚至到了今天，这种情况还在大范围的存在。其实我们长者当时提出政治文明，这是一个非常好的概念。从武斗走向文斗，不搞人身、生理上的攻击，这就是巨大的进步。 总而言之，政治组织对于死亡的研究是远远超过商业组织的。 2.“任性”的系统发生解读 从政治的角度来看，HRBP相对于业务主管的弱势怎么去解决呢？ 其实政治已经给出了很好的解答，HRBP的弱势在于我们商业组织的业务部门，在行政领导方式上是首长负责制。 什么叫首长负责制？几乎所有的管理课程在谈到这一块的时候，都会引用美国前总统林肯的典故：他在召集部长们开会讨论一个事情的时候，7个部长都反对他的意见，林肯说什么呢？7人反对，一人赞成，赞成者胜利。 这就是首长负责制，一个人说了算。对于它的优劣势，管理学上早就研究得非常透彻了，那么与首长负责制相对应的是什么呢？ 答案：委员会制。 世界上实行委员会制非常典型的国家就是瑞士，这个国家的国家大事不是一个人说了算，所有的事情是有一群人一人一票举手通过，而且国家元首是每个人轮流胜任的。 3.一种解决方案：委员会制的人力资源管理模式 委员会制给了我们重要的思路：通过组织人力资源管理的委员会，来实现赋权和制衡的统一。  我们对人力资源管理委员会（HRMC）的画像描述如下：它是部门人力资源管理的唯一决策机构，其构成为：由业务部门的主管为主任，以下一级的主管为成员，HRBP作为执行秘书。 这个团队是管理部门人力资源事务的责任主体，主任对决策的合理性负责，秘书对议题策划和过程合规性负责。HRMC以会议的方式履行职责，同时其决策方式是协商一致。 4.对比分析 我们通过下图来看一下首长负责制与HRMC的区别所在，主要从玩家、运作形式、审批方式、信息来源、例外实现、追责可能性、HRBP对业务主管这几个方面来对比分析。 首长负责制与HRMC的区别 左：首长负责制、右：HRMC 5.衍生收益 第一，采用HRMC委员会管理模式使得人力资源管理活动变得郑重而规范了，以HRMC委员会的方式去评议的时候，合理性及时性都会得到充分的保障； 第二，信息丰富，贴近一线，激励和贡献的契合程度是更高的，极端背离的情况不太容易发生：比如任人唯亲或者给部分员工“穿小鞋”等； 第三，支部建在连上，管理的一致性更高了。HRMC模式其实跟我们国家军队的管理方式是非常契合的：军队有军事主官——营长、旅长、团长、师长，就是指挥打仗的，但管人不是军事主官一个人说了算的，因为军队是有党委的，而党委书记往往不是军事主官，而是政委。在用人上，我们说中国共产党执政最首要的基础就是党管干部，当用人权不集中于一个人的时候，这个组织相对来讲就不容易失控，所以管理的一致性更高了； 第四，管理的延续性更强，能力建在组织上，而不是个人上； 第五，激励来自于组织和公司，而不是个人的私相授受，员工忠于公司和文化，团队和业务的稳定性高。很多公司会出现“连锅被端”的情况，业务部门跟着主管“集体出走”。在HRMC这种方式下，一般不太会发生，因为支部建在连上，所有的激励是集体评议的。 案例分析：
在这样的激励情况下： 第一，年终奖真的变成了激励因素，充分激发了团队的狼性； 第二，在这样给力、足够差异化的激励情况下，员工依然瞄准集体目标去冲，而很少发生跟着主管“出走”，就是因为激励来自于组织，打架认同的是公司和文化。 第六点，应用HRMC模式，各项人力资源管理活动都有了充分实施的平台：比如，关键岗位、高端岗位的确立与梳理，关键人才的风险评估，TSP人才继任计划的建立，等等。 后面这三点是指实行这个制度对HRBP的好处： ◆ HRBP通过HRMC和业务管理团队绑定在一起了，也有了展示个人能力和独立价值的平台。原来人力资源管理，要么是业务主管着急，大权独揽，要么是HRBP替自己着急，业务主管不甩你，但是有了这个平台，成了共同的事情； ◆ HRBP支撑和服务团队不再是支撑和服务一个人，并你会发现影响一个团队比影响一个人容易得多； ◆ HRBP作为团队中导向和规则的解读者、看护者，很大程度上代表公司政策，更有权威了。这就好像我们长征和延安时期，接收来自苏联和共产国际的电报是一项非常重要的权力，因为你可以解读政策，解读导向。那么在HRMC中这个角色是HRBP被官方赋予的，业务主管不同意，意味着是在挑战公司，不是说挑战某个人。 HRMC以会议形式进行人力资源的管理评议，有纪要，有条件或必要的议题甚至可以进行录音，管理可回溯。 以上，也就是委员会制的人力资源管理模式的一些收益。 我们前面说过，要让HRBP能够制度性地、稳定性地发挥价值，需要解决两个问题：第一，HRBP是被需要的；第二，HRBP影响业务主管是相对容易的。 我们的解决方案是：第一，要把人力资源管理的权力充分赋予给业务部门，这个权力指的是具体权力；第二，将行政首长负责制的这种行政领导方式，调整为委员会式的管理方式，这样能够保证HRBP以人力资源管理活动的策划主持者、教练解读者、提供信息者和规则看护者的角色，相对容易地影响业务部门的人力资源管理决策。 综上，作为HRD要构建起这样的部门治理模式：业务上的行政首长负责制，加上人力资源管理上的委员会制，两者相辅相成、文武相合。 我的演讲就到这里，谢谢大家。 |
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