【原】华为HRBP体系是如何导向业务，导向冲锋的？

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作者：杨爱国

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业务转身HRBP

人力资源管理的目的是导向业务，导向冲锋。

人力资源和财务管理是企业管理的两个核心堡垒，但这两个体系的人员往往科班出身的居多，对业务不仅不了解，甚至心里有排斥。任正非亲自在毛里求斯和新加坡做过一个测试，现场要求财务人员画出华为代表性产品的基本外形，但没有一个人画出来，任正非由此提出批评：“你们作为财务人员对业务如此不了解，然后就去指责人家不支持你、不配合你，我觉得你们是不是太无聊了。所以我认为，财务人员15级以上的干部，如果对公司的业务产品考核不合格，你们的薪酬调整、所有的利益调整包括职务调整全部都冻结、不准动。高中级干部首先要考过关，否则怎么叫你的部下去考，如果你的部下考过关你没过关，由你的部下来管你。你得听懂业务讲什么话呀，你什么都听不懂，就指责人家这个数据不对，那个数据不对，你怎么指责呀？你怎么服务呀？你是为业务服务的，不是业务来为你服务的，一定要搞清楚。我们公司是业务为主导、会计为监督的公司。业务为主导就是业务抢粮食的时候，我们后方平台要支撑得上，后方平台不知道抢的是什么粮食，也不知道带什么袋子，别人抢的是小米，拿这个孔这么大的袋子去装，那不是完全漏光了嘛。” 

人力资源管理同样存在这么一个境况。HR要由“伙计”转为“伙伴”，一个最大的难题是专业HR不懂业务，无法针对业务需求为各部门提供有针对性的人力资源解决方案。任正非曾在一次内部会议上批评说：“我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控、行使权力，而不是服务。不懂业务怎么服务呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走许多人，流走的会不会是'油’呢？那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法，帮助业务主管识别员工、评价员工。怎么帮助，你不懂作战，如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢？如果主管一对照模板，觉得画得挺像，就照着模板自己画，也学会了用模板去看干部，这样你的作用就发挥了。”

因此，建设HRBP的首要问题是，懂业务的HR从哪里来？

据华为人力资源委员会委员、当时负责HRBP体系建设的李山林回忆：“当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP。虽然这样会导致业务人员减少，现在回头看，这在当时是比较艰难，但很有远见的决策。另外我们也'妥协’了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。”

怎么解决业务主管不愿意转做HRBP的问题呢？

华为在内部达成一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作约两年时间，可以选择回业务部门，以此解除他们的后顾之忧，吸引更多的优秀人才加入。示范效应慢慢开始起作用，华为用一年时间基本把全部HRBP配齐了。

华为又如何解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题呢？

毕竟以前做业务，对HR不了解，业务主管转做HR，担心万一干不好反而“阵亡”，这是一个非常普遍的现象。“为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升HRBP的能力。我们提出来，要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高，同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求后，整个变革就比较顺利，属于和平'演进’。”

业务主管懂业务，了解业务需求，再通过赋能，掌握人力资源的政策、工具和方法，就能与业务做好连接，从而解决HR和业务两张皮的问题。HRBP由于在业务一线，也能及时了解需求，有针对性地提出解决方案，使业务部门可以充分体验到HR的价值。

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HRBP角色定位

华为在HR向HRBP转型的实践过程中，提炼出一个HRBP的角色模型—V-CROSS。这一模型将HRBP定义为六大角色，如图1所示。

图1　HRBP的六大角色

• 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
• HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
• HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转。
• 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系。
• 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。

• 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

具体角色定义及关键任务如表1所示。

表1　角色定义及关键任务

2012年1月13日，华为轮值CEO胡厚崑在“HRBP部长角色认知和赋能座谈会”上提出，HRBP要比业务领袖更早发现因业务变化组织所面临的挑战。

胡厚崑说：“HRBP应该是'眼高手低’的人，所谓的'眼高’，你要能够站在领导的位置，或者他旁边，能够看到业务昨天发生的、今天发生的和未来将要发生的事情，从你的业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方面，要解决的问题是什么。我们甚至要比业务领袖更早发现因为业务的变化，组织能力将要面临的挑战。'手低’就是你要扎扎实实地拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。HRBP如果没有HR专业能力，那就会变成另外一种'眼高手低’，你什么都敢想，什么都做不出来。”

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HRBP角色履行

HRBP是业务部门的合作伙伴，相对独立于HR各职能模块（招聘、培训、绩效等），侧重于为所在业务部门提供创造价值的端到端的人力资源管理解决方案。HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关。

前面介绍过的BLM模型，其左半部分是基于价值驱动的战略洞察和业务设计，右半部分则是战略执行的工具，即如何通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功，这些内容都与人力资源密切相关。要保证战略执行，如果从HRBP的角度思考，就是组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配未来的业务需求？文化和氛围方面是否支撑业务落地？激励机制是否能够有效促进战略的有效实施？

HRBP需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。从业务战略的制定，到业务需求的挖掘，到制定解决方案，以及如何有效落地，HRBP都需要扮演很重要的角色，且越到后面参与度越高，起的作用越大（见图2）。

图2　业务主管职责和HRBP职责

虽然业务部门的人力资源工作是由业务主管和HRBP协同完成，且业务主管是部门人力资源的第一责任人，但HRBP通过对业务战略的理解，需要帮助业务主管定义与业务战略匹配的人力资源战略，形成人力资源综合解决方案，继而从组织能力建设、人才的招聘与培养、文化氛围的营造等方面，支持业务战略逐步实施，在实施过程中不断评估人力资源方案的有效性，及时对方案和策略予以调整。

HRBP的价值创造过程主要包括：HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；为PL/PM（项目主管/项目经理）提供绩效管理辅导，帮助项目管理者提升绩效管理能力；进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。

华为项目HRBP的岗位职责说明书列示如下：

1）制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等。

2）组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等。

3）目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等。

4）即时激励方案设计与执行，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等。

5）薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪。

6）学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等；考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。

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HRBP赋能

HRBP是一种能力，是一种将业务战略和组织能力实现有效连接的能力，因此，既要会业务语言，也要会HR专业语言，从业务角度能够识别成功背后的关键要素，从HR角度，能够判断组织、人才、文化等现状与业务期望之间的差距。

在华为的V-CROSS模型中，HRBP的能力由绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等传统的人力资源技能，发展到更为深入、全面的人力资源解决方案技能，包括战略管理、诊断辅导、人才管理等。华为项目HRBP的岗位能力表现为如表9-2所示的四条。

表2　HRBP的岗位能力表现

2013年11月，任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才”。基于此，华为大学2014 年先后推出C8 项目管理资源池培训班和HRBP 赋能班。华为前学习发展专员葛明磊先生曾撰文《华为项目HRBP培养方案》（点击查看）披露过华为HRBP的赋能步骤和方法，对此我们做简要概述。

华为HRBP 赋能主要分为自主学习、赋能培训和在岗实战等三个阶段。

自主学习阶段，主要针对新上岗项目HRBP 的HR 基础知识薄弱、角色认知不清等，解决“应知应会”的问题，包括如表3所示的四方面内容。

表3　自主学习阶段

赋能培训阶段，主要了解HRBP 在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP 的基础知识，明确项目HRBP 的关键动作和关键技能。为保证培训效果，华为邀请来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP 专家用8 天时间，围绕HRBP 在项目中的角色职责和关键动作，选取项目一线典型案例进行研讨，还原实战场景。研讨主题具体包括：HRBP 角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。

然后加入C8 项目资源池培训，使培训参与者真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP 角色，参与端到端的整个交付项目管理全过程，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。

在岗实战阶段，在完成前面三项赋能培训之后， HRBP 奔赴一线，开始为期6个月的在岗实战，在实践中不断持续提升自身能力，真正为项目创造价值。

来源：本文节选自《华为奋斗密码》（杨爱国著），经机械工业出版社授权原创发布。