向GE学习变革管理

GE制定了在同类市场上“数一数二”的战略，如果不是，该业务经理必须“整顿、出售或者关闭”这个部门。其间，差不多20万人离开了通用电气公司。大多数人只看到了精简机构后财务状况的短期改善，几乎没有人知道GE如何重新聚集起公司的力量的。因此，与GE类似进行变革的公司多数都消失了。

GE变革后经常听到这样的话：“我们有很多想法，而且也知道做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”“我们没有时间，人员减半，但是该做的工作却同原来一样多。”“人员变动频繁，即使我死在办公桌旁几天了都不会有人发现，即使发现这个人也不认识我。”整个公司士气非常低，非正式组织—友谊的纽带和在组织中传播非正式信息的通道—完全处于环乱状态。

韦尔奇意识到：过去几年花大力气进行的改革之改变了通用电气公司的战略、结构和成本基础，而没有触及日复一日的工作方式。公司在财务和战略方便取得了很大的改进，但在组织方面却还有很长的路要走，只有企业文化改进后，公司的变革才能取得长期的成功。但通用电气公司潜在的管理文化仍然是迟缓、官僚和注重分析的，经理们更加依赖命令和控制，而不是参与和授权。后工业时代，人才是组织最宝贵的资源，因此人的工作方式不改变，企业文化不改变，变革就难以取得成效。意识到这些，韦尔奇开始了他在组织方面的变革。

在组织变革之前，我们看一看GE的CEC（公司执行委员会，由GE13个业务部门的主管，公司几个关键部门的主管，以及韦尔奇和他的副主席组成）的运作。以前，每个业务部门的主管都要就其业务上的事情做一次私人汇报，现在所有部门的主管都能同时听到来自其他主观和主席的信息，共同分享组织运作方面最好的实践经验。实施每一项变革，都需要GE公司的部门主管和经理对结果负更多的责任，即管理策略又管理人，并保持对客户的关注。

GE聘请的组织变革方面的专家不是来自一家大的咨询公司，而是来自一个由那些与通用电气公司高级业务主管有信任关系的教授和顾问组成的团队。因为如果雇用的是咨询公司，他们只会递交自己的项目。管理团队的目标是要为GE公司各个业务部门和主要的人事部门指定一个“首席顾问”。然后首席顾问可以视需要雇用其他顾问，同他们一起负责分配下来的工作。该团队的形式非常灵活，也便于组建。

开始变革吧，你就知道难度有多大了！

GE变革的基础被称为“群策群力”，英文叫做Work out。这个方法后来成为GE推行6Sigma，电子商务等活动的基础，那么什么是“群策群力”呢？按照GE的做法，“群策群力”的核心是“城镇会议”，也就是组织起与企业存在问题相关部门的员工一起讨论，然后给出建议和具体的实施方法，主管当场对那些建议作出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，以后定期检查进度，以确保确实能够得到结果。这个方法看起来没有什么特别的，但是效果却十分显著。

这个方法与韦尔奇倡导的企业文化“速度、简单化和自信心”精神一脉相承。速度，当场作出行或不行的决定，并把决策后的实施交给相关的人；简单化，决策与实施不必再层层请示，层层论证与分析，打破了职能之间的壁垒，使得任务的决策与实施简单化；自信心，其实“群策群力”是一种授权方法，通过授权，培养了员工的自信心，并能成功地实施所提出的项目，进一步强化了员工的自信心。

有人说，这种方法只适用大公司，我们这样的小公司不适合。“群策群力”非常适合那些边界已经僵化或者失去韧性的大型组织，就是韦尔奇经常说的创建无边界的组织，然而它还可以运用于小公司。小公司存在：缺乏清楚的流程、没有充分的焦点和优先顺序、过分强调一个领导制定所有的决策等问题。这类问题通常使小公司浪费了资源，运作时缺少足够的激情，忽视了培养承担更多责任的人才的机会。“群策群力”能够帮助小公司解决存在的问题，他帮助企业领导迅速形成在特定阶段最有效地运行所需的结构层级和流程，使其关注关键问题而不是试图做每一件事情，当事情发展到中心领导者不能力所能及时，培养其他人树立进入到其负责的位置。我们中小企业一直都存在授权的难题，这不失为一种好的解决方法，不妨一试。

为什么“群策群力”会起作用，前面我们说了这是一种授权方法，但还有一个本原因，那就是他创造了对话的能力。大多数组织不管规模如何，发生于不同级别、不同植物、不同地方、不同合作组织的人们之间的对话都受到了约束。这些约束中有些是人为的，然而许多组织的在对话上的约束都是心理作用和公司文化造成的，而且通常都很混乱。比如，组织中级别较低的人不会经常或者不容易与高级官员打交道，原因很多，但很少是合乎实际和故意的。有些人避免接触是出于防卫；有些人可能害怕看见比他们更有权力的人；有些人为高级主管不想听他们的观点；有些人害怕其他人在背后说闲话。这些行为中的一部分已经深深植根于现实中。因此高级主管很少有机会听见没有参杂杂质的观点和那些一线工人的想法，他们得到的通常是已经经过多层过滤而且变了颜色的信息。同样原因，一线员工大多数人也没有机会听高级主管解释策略和可能发生的附带事件。“群策群力”是一个迫使所有经理加入到打开整个公司的对话渠道这个过程中来的方法。

通过向人们提供新的对话方式，“群策群力”创建了一个边界更加柔韧而且更富渗透力的组织—因而更有能力实施快速的变革和改变。“群策群力”创建了一个更具有变革能力的组织—对新的思想更加开放、更少根植于过去而更多着眼于将来。现在回头看看韦尔奇伟大的地方，当初有事业部建议先开展6Sigma，韦尔奇没有同意，而是先开展“群策群力”，创建了以变革为导向的企业文化，因此它更有能力在后5年实施6Sigma。相反，20世纪80年代6Sigma先锋摩托罗拉，却没有创建足够迅速和柔韧的文化来巩固它的质量基础，最终导致一些列的失误。我们看看，这与我们国家很多企业前两年一窝蜂地学习6Sigma失败是否十分类似？韦尔奇真是高人啊！

先介绍几道开胃菜，感受一下GE“群策群力”方法考虑之透彻、周详。只能说一句：厉害！

GE在进行“群策群力”时，通常会把参加的人分成几个小组，小组至少3人一组，最多不超过12个，至少需要2组，最好3-5组。前几天给德尔福做创建高绩效的组织的培训，看了些组织行为学，其中讲到：最有效率的团队人数是5-7人，超过12人就会分成帮派。我们看看GE的分组，深得其精髓也！往往许多组织学习GE不成功其实是有道理的，许多精髓我们并没有学到，焉能不失败。就连小小的分组，GE都研究的如此透彻！好，我们马上进入正题，学习GE“群策群力”的方法。

“群策群力”需要放在无论如何都要取得公司业绩或者无论如何都要解决问题的情况中。意思是不能就“群策群力”而“群策群力”；它是用来精简机构、降低成本、加快运转周期、提高产品质量、加速产品开发或提出任何解决其他业务问题的方法。回顾德鲁克的成果管理，不得不赞叹GE深得其精髓也，“群策群力”集中在抓住机会和解决问题两个方面，资源集中优化配置在关键问题上。这一点我们要牢牢记住。

“群策群力”每次提出具体业务问题的同时，还要从5个关键方面帮助组织的发展：

1、 关注“延伸性”。“群策群力”的部分威力在于，它能促使组织重新思考他所做的事情。而重新思考的推动力建立了GE最终称为“延伸性”的东西—组织目前的绩效水平还达不到的目标或挑战。该思想是出于这样的考虑：如果目标订得很低或者逐渐增加的，那么人们只会更加努力地工作或者对目前的工作稍作一些改变。但是，如果有管理层的两面夹击，要求一组人的业绩提高30%-50%，那么他们不得不后退一步，从根本上重新想一想工作如何进行。

a) 为了进行有效的延伸，必须注意要同企业总体战略联系起来，这样就能把战略目标转换成员工能够完成的具体事务。还应该有一个相对较短的期限和特定的方法来估量他的结果。期限短有助于产生一种紧迫感，这种“紧迫感”也是“群策群力”活力和兴奋感的一部分。

b) 对结果的估量保证了延伸性的目标不仅仅关注“好做”的事情，而且是关注那些将真正给企业带来不同的行动。“群策群力”能使员工着手做那些高价值的事情，恶而剔除低价值的“忙碌”。

2、 开发“系统思维”。“延伸”使组织产生了混乱，它打破了传统的模式，并使人们意识到再也不能继续按照过去的工作方式工作了。改变一个计划可能会影响到其他的计划，甚至可能有损于总的绩效。通过“系统思维”可以看到各部分是如何组合在一起的。这个新颖的全局观是在“群策群力”的处事设计阶段作为组织该活动的一部分提出来的。这时，设计团队制作一张要达到企业现有产量所包括的各个步骤、流程和从属流程的描述性图纸。

a) 在许多“群策群力”的回忆中，推动者还帮参与者制作出更详细的流程图来学习和加强系统观。把这些流程图放在一起后，来自不同职能部门的参与者不仅开始了解自己领域之外的领域，还开始从整个系统的角度出发来看待问题。

b) 随着这种组合发生改变，参与者更愿意而且也能够看到在整个过程中可能发生的改变，而且对那些可能影响自己职位的变革也不那么抵触了。

3、 鼓励横向思考。一旦参与者有了变革的紧迫感（看看科特的变革管理就知道，紧迫感有多么重要，GE真是厉害）并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。以流程图为起始点，“群策群力”让每个参与者对实现目标的方法进行头脑风暴，然后提供一个构架，迅速将这些想法分类，从中选出最好的并将他们放到关于变革的建议中去。“群策群力”从关注“低挂的果实”开始—实际上，这种简单的、不需要动什么脑筋的关注在任何过程中都能办到。

a) 在头脑风暴中，“群策群力”鼓励人们提出任何想法，不管有多么小、听起来有多么疯狂或者多么不可能。

b) 每次头脑风暴的会议结束后，“群策群力”的参与者都通过“赢利矩阵”迅速将这些想法分类，这个工具促使人们从影响和完成能力两个方面思考问题。其立足点是，如果一个想法可以节省数亿美元，但不能实施，他仍旧一文不值。

4、 赋予真正的权力和责任。“群策群力”不仅仅产生想法和建议，他还能创造一种使想法变为行动和成果的文化。通常，组织中很多人有关于如何使用不同的方式工作的大量想法，但从来没有实现过。大多数“群策群力”都有一条制度—“没有抱怨，没有指责”。通常，员工都想把授权会议变成抱怨的会议。长期抱怨是没有用的，除非那些长期抱怨者能够将他们所关心的变成建议。在组织中应该鼓励员工不要抱怨其他人，而是去关注他们能做些什么来改变现状。

a) 创造行动导向文化的关键一点在于，要保证“群策群力”会议上提出的每一条建议都有人负责实施，并有实施的权力。“群策群力”的章程生命，每个小组可以在“城镇会议”上提出建议，前提是该小组有一个成员愿意成为这个想法的“主人”，而且如果这个建议被通过，他要负责推动他直到取得成果。这意味着该所有者可以动用所需的资源，整理出每个人都统一的计划，保证每个人都各司其职，对高级主管负责。

b) 当一个想法在“城镇会议”上获得通过以后，业务主管将告诉该想法的所有者去做任何有必要做的事情，只要这些事情能使该想法实现。“群策群力”的威力也在于权力的授予是真实的，而不仅仅是口头说说而已。“群策群力”规定，只要与该建议有关的，被授权实施建议的人将拥有同业务主管一样的权力，他们是“虚拟的老板”。

c) 被授于的权力和责任会在定期检查中得到加强。每位所有者定期汇报实施进度，包括是否遇到障碍或实施起来有何困难。业务主管提供相应的帮助。

5、 注入快速的周期变化并迅速制定决策。速度很重要，因为速度意味着决策能被很快地制定；速度意味着迅速行动；速度驱动人们，因为他们能够看到进度。当制定决策、客户反映和其他关键的流程变得更加迅速时，大多数组织都说这是一个很好玩的游戏。（对人性的洞察变成管理的原则，厉害！）

a) 大多数组织运行速度非常缓慢，大多数人不愿意立刻制定决策。他们宁愿同上司、同事、下属反复检查，这样即使决策错了，其他人也可以一起承担错误。

b) 速度贯穿于“城镇会议”之前，之中和之后的整个周期。快速制定决策，甚至是错误的决策，对组织来说，效果都比花时间去保证每个决策都是绝对正确的要好。

“群策群力”是一个迫使所有经理加入到打开整个公司的对话渠道这个过程中来的方法。不论对话是否跨级别、跨职能、跨地域或者跨组织边界，“群策群力”都教会了参与者如何真正地相互交谈。

首先是学会如何理解对方的语言。组织中对话受约束的原因之一是，人们经常不花时间去了解对方，也没有意识到同样的话可能带来不同的理解。

其次，学会如何“将谈话变为行动”。“群策群力”的参与者发现自己经常使用的都是这样的一些句子：“我们几年前尝试过”，“我们的客户永远不会同意这个”等等。人们开始在没有任何保护和自我约束的情况下设想一个不同的未来，在许多情况下，这并不容易。人们自然想呆在令他们感到舒适的地带和保护他们做事的方式。因此，学会如何克服和处理这种在组织对话中阻碍人们解决问题的很自然的行为，就要做到：发起者和团队的领导要挑战这些限制行动的假设，不停地问“为什么不”，而且鼓励人们在作任何评价和分析之前尽可能多地产生谢想法。另外，“群策群力”还教人们如何选择成功机会最大的行动点子，并建立能在90天内检查的项目。这种关注于短期、实验性的行为能够帮助人们变得更加适应变化。

最后，要学会如何实施想法或者如何“行使谈话内容”。每一次“群策群力”，建议者和其它团队成员都要学会如何制定行动计划，该计划列出了实施他们通过的想法的关键步骤 — 包括责任、措施和期限。这些计划由“群策群力”的发起人和其它团队来检查，并在人们的行动过程中得到加强和更新。因此，行动计划、措施和定期联合检查手续的要求是“行使谈话内容”过程的重要部分。