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管理幅度的理论是有一定的道理和依据的，但是，如果你将这些看起来非常经典的“圣律”直接放到你的团队中，往往就成了自我设限的紧箍咒，限制了团队潜能的巨大发挥。
IT产品和服务的销售往往需要靠大量的销售人员，学历经验要求高、培训成本高、流动率也高。很多公司都将这样的销售队伍分而治之，因为理论上必须控制合理的管理幅度。
微软规定：每个团队的管理幅度不得超过10个人。很多IT公司都效仿微软，如果有30个销售人员，绝对不分成10人、20人两个闭队，而是分成2个15人的团队，或者3个10人的团队。一方面让管理者不太吃力，另一方面的目的是为了让每个团队业绩大致相当，从而开展竞争。但是，一个非常不正常的情况却在很多管理者眼皮底下“习以为常”——3个人数相同的团队(10人)，业绩肯定会参差不齐，而且流动率大，也管得很累。
管理幅度的理论是有一定的道理和依据的，但是，如果你将这些看起来非常经典的“圣律”直接放到你的团队中，往往就成了自我设限的紧箍咒，限制了团队潜能的巨大发挥，而且自己会视而不见。
所有的将军都是“排长”?
笔者在珠三角做销售团队绩效测评咨询时发现，不少公司的领导者，界定各级管理人员的管理幅度的时候，要么是基于“管理幅度的理论”，要么足“印象派”——都是大概认为一个经理只能管理10人、12人、15人……而不是因为已经验证某个销售经理确实只能管理10个人而不是20个人或者8个人，所以就按照自己没想的“怪圈”套住公司和公司管理人员的能力。即使你可以领导一个军团，也只能当一个排长。
排长们的梦想是什么?
要打赢一场漂亮的战争，除了需要元帅的战略高度，我们还要了解，厮杀在一线的排长们的梦想是什么。笔者研究和对比了10家销售型公司，发现一个非常有趣的现象：在销售团队中，每个公司都是激励业务员做更高的业绩，而不是将他们的业绩平均定义为“每月签3个单，或者收款20万”之类销售人员能力也是不同的。
那么，为什么业绩就可以“没有幅度限制”，而对一个销售经理可以管多少个人，却是用一个标准去规定?为什么我们不通过一个更好的机制，来鼓励和提高管理人员管理更多员：厂的能力和欲望呢?
对一群“直辖10个人的销售经理”的调查显示：大多数经理都认为自己能管理15个人甚至更多。当然我们可以认为，多数经理人都是相对高估自己的能力，但是，既然他对白已有管理15个人的期望，为什么你不能去满足他的期望、让他自我挑战呢?
雅虎搜索直销团队的做法之一：
让“人力资本”成为一种奖励
团队的销售业绩是销售经理的绩效表现。笔者认为，我们必须秉承的另外一种理念就是：管理能力也是一种业绩。其实，管理人员和业务员业绩做多做少一个道理，能力好的，他可以管理更多的人，而有些经理却只能管好几个人。
我们在华南区做雅虎搜索竟价业务的时候，就大胆突破管理幅度经验理论的做法，进行人本潜能导向的管理尝试，取得了不错的效果。笔者在管理雅虎搜索直销团队的做法是：
1．如果一个经理管理10人，而他自己认为能管理15人，那么，你给他设定一个增加团队成员的目标，鼓励经理像业务员一样，挑战他的“业绩”极限。这成为他另外一个重要的业绩目标。
2．按照团队的业绩，来增减人员。如果一个团队业绩非常优秀，那么，除了获得规定的销售奖金之外，另外一个奖励就是：给他加人——奖励他“人力资本”，而不只是“资金”。而业绩不佳的团队，停止加人，甚至减少人员。当团队成员流动，一个团队少于5个人，而不能因为业绩改善而获得加人的时候，这个经理也会被认为不合格。
雅虎搜索直销团队的做法之二：
分清最佳业绩和最高业绩的关系
很多销售总监在团队管理上，容易犯另外一个“看上去没有错误”的错误：团队业绩往往依赖于两三个TOP SALES。如果他们突然离职，这个所谓的冠军团队，就成了纸老虎了。而且，有两个TOPSALES，未必和经理的管理能力有很直接的关系，同时，这两个明星员工也容易居功自傲，引起团队关系不和谐。
我们在雅虎竞价业务中的做法是：达到设定目标、团队成员业绩比较平均，每个团队成员都有业绩(没有人是“零业绩’’)的团队，才是最佳团队，也是冠军闭队。它的业绩未必是最高的。
如果一个团队的成员，都有业绩，证明这个团队的成员都是有实力的，状态最佳的，经理也是做得有成绩的。这时，你将人力资本作为对经理和团队的奖励，效果会非常好：
1．原来的团队成员都是比较成熟的，经理只要：稳定他们的状态，保持畅通的沟通和执行渠道；而重点工作在于：努力带领你刚刚从培训部培训完毕、分配给他的新员工。这非常有利于新员工的成长。而经理也非常有成就感。
2．古代就是根据军功奖励将军们人口土地的，我们这个做法，其实就是类似这样的操作。如果这个经理获得的“人力资本奖励”达到一定的规模，他可以成为总监、副总监；他培养人的能力强，下面可以再分出两个部门出来。
3．我们对业绩好的业务员，经常给予奖励。同理，而这种人力资本奖励的创新，其实也是对销售经理的物质奖励，因为通常情况下，经理的收入来自于团队成员的业绩和规模。也就是说，部门员工越多，销售经理获得的团队提成也多。
雅虎搜索直销团队的做法之三：
用“达标率”而不是“达标额”作为竞争标准
也许一些销售经理会提出这样的疑问：假如公司有2个销售团队，这种方法一旦拉开人员比例，比如一个团队20人，另一个团队日人，就很难激发他们竞争了，因为规模不同，实力不同，大家没有可比陛。这样，缺乏竞争，总体效率又会降下来。而且大团队会有优越感，小团队有自卑感。
这是陷入常规思维的自我设限。
首先，我们在给业务员下目标的时候，标准就不一样。我们可能会给A业务员下达20万销售收入目标，而给B业务员本月的业绩任务是5万。如果一个团队比例不同，如果按照绝对值，那是无法比的，我们将绝对值转化一个结构——达标比例。
在销售管理中，对于有20人而且实力充分的A团队，你下达300万的业绩目标；而对于10人，成绩参差不齐的B团队，也许你下达100万的销售目标，绝对值上好像失去町比性。但是，只要你变成达标率来衡量，大家又站在公平的起跑线上了：如果A团队完成200万，那么业绩完成不足67％，而B团队完成101万，看上去远远比A少99万，但是，它却是达标101％，冠军团队的奖励应该属于B团队!
次，在业务员中，业绩不同会产生工资与级别差异，以及优越和自卑。为什么不把团队也当成一个业务员让彼此竞争呢?
这实际是一种非常好的资源优化配置：按照能力下达目标，按照达标比例获得奖励，按照绩效扩充加人，按照效率拉开差距，按照贡献获得回报。按照这种做法，经理们会挑战自己的潜能，事实证明，我们的团队业绩由此提升了30％的业绩，成了雅虎竞价业务体系中，人均签单最高的团队之一，并且人力资源得到优化——正是这种做法，使得我们的一些优秀的排长，都变成了团长。
这种管理模式的创新，在雅虎搜索竞价已经取得成功。但是任何一种管理丁具或者模式，只是适合某种特定条件才能发挥最佳效果。不少经理人也对这种模式既感新鲜，又有些困惑。于是，编辑与作者作了进一步交流。
Q1：有经理人认为，增加人手未必就可能增加效益，往往还可能带来麻烦，你怎样看待这个问题呢?
A：首先，我们说按照绩效增加人手，也不是无限制地增加的。只不过是在一个销售经理力所能及的情况下，给他增加人手。比如10人增加到12人、15人。一个好的销售经理是能带领好一个团队的，每增加一个人，就会增加业绩，直到他控制能力的极限，也就是“拐点”。
我们不能对每个经理平均分配人数，而是要找出他们各自能够带领人数的那个极限，并 鼓励他们对这个极限进行挑战。
我们的前提是“A经理的团队业绩很好”，所以给他加几个人，而不是说没有条件
地加。反过来，B经理的团队业绩不佳，人员流动大，就不但能加人，而且要减人。这实际就是人力资本的“市场优化配置”——对于这样两个团队，两个经理，如果有3个新人，加给A经理，和加给B经理，结果会完全不同。
这不是一种冒险，不会形成?员越多越麻烦。
Q2：一般企业考核还是以结果为导向，考核团队综合达标率是不是不大现实?
A:这个点的前提是“对于有20人而且实力充分的A团队，你下达300万的业绩目标，而对于10人，成绩参差不齐的B团队，也许你下达200万的销售目标”，两个团队人数相差1倍，总不能下达相同的目标吧?而如果目标不同(300万：200万)，怎么能用结果的绝对值之差去评定他们的结果呢?特别是对于一个老团队，和一个全新组建的团队，因为下达的目标不同，用达标率考核，才能让新团队看到自己的成长。
Q3:如果这套模式让其他企业借鉴，存在哪些风险?应该注意哪些问题?
A:不是每个管理模式都适合每个企业。只要了解它的匹配条件，应用起来就没有风险。应用这套模式，必须注意：
1．业务内容必须是适合每个业务员独立完成的。如果是需要多人组合成不同角色的“项目内容”，那就不是简单说谁做得好，就给谁加人。
2．给管理能力强的经理加入，用业绩作为衡量是一个很好的标准，但也不要将两个团队的人数比拉得差异太大。可以设定一个基准，例如，一个经理管10个人，按业绩表现可以加入，5个人封顶。至于这个加人比例，根据不同行业不同销售产品，规模不同。
3．用传统的“结果绝对值”只适合于两个能力和人数相当的团队进行竞争(但我个人认为，这样的团队很少，正如五个手指一定有长有短)。即使算结果值，也要算到人均。如果不是人均，就很难说哪个团队成绩突出。而达标率则适合于任何销售团队业绩的考核。因为业绩的绝对值都可以折算成一个达标率，如果综合两者考核一个团队，效果更加客观。
4。达标率考核特别适合于多个团队之间实力不平衡的情况。主要是两种情况，一种是公司在发展过程中扩展销售部，出现一个新团队，并且成员都是新员工，和老团队之间，不能按照相同的业绩指标考核；另一种是团队成员虽然人均业绩相近，但是人数不等(主要是因为两个经理能够管理的规模不同；或者比较多人的团队配合默契，因为特定的原因，不能强行分拆一些人去分配到人少的团队)。
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