|
河北钢铁集团承钢公司棒材厂 推行"5S"管理的调查报告   "没想到，深山沟里还有这样一座如此美丽、堪称一流的工厂"--这是八方宾客在棒材厂发出的赞叹。 宽敞明亮的厂房，规范整洁的现场，世界一流的装备，意气风发的员工，像一幅跃动的音画，构成了一条如诗如歌、充满生机和活力的轧钢生产线。这就是创造了8个月建成投产、3个月达产奇迹的--河北钢铁集团承钢公司棒材生产线。 棒材生产线是承钢第一条国内领先、世界先进的轧钢生产线，机械设备引进于意大利达涅利公司，电控设备引进于意大利安萨尔多公司，年设计生产能力80万吨，现有员工186人，全部通过从全公司范围内公开招聘方式选拔。建厂之初，有过连轧棒材生产经验的员工不足二十分之一，是一支名副其实的新军。 从2003年4月26日立起第一根厂房柱子至今，这支新军在棒材厂领导班子的带领下，用不到3年的时间不仅创造出8个月建成、3个月达产的建厂奇迹，更用真情和汗水将棒材厂建设成为一个处处体现人文关怀和团队精神的一流企业：2005年，人均产钢材3776吨、人均劳效1100多万元，位居全国第三；圆钢精度达到欧洲1/3 DIN标准；从建厂至今未发生一起重伤和工亡事故；不仅在现场定置管理方面超过了设备诞生地--意大利达涅利公司ABS厂，更在设备维护和清洁生产等领域跻身世界一流企业之列，成为意大利达涅利公司展示其设备应用的样板企业。 带着惊叹，带着赞许，带着疑问，也带着公司领导："实事求是地反映，不加工，不拔高"的嘱托，调研组走进了棒材厂，走近了"5S"。 一、什么是"5S"管理 "5S"管理起源于日本，是日本企业成功的管理方法之一，近年来在我国及东南亚地区企业比较流行。"5S"包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。这五项内容在日文的罗马语发音中，均以"S"为开头，故简称为"5S"。 "5S"管理的思路其实非常简单朴素，没有漂亮的口号，它从规范企业员工的日常行为习惯入手，倡导员工从小事做起，从点滴做起，力求使每位员工都养成事事"讲究"的习惯，从而创造一个干净、整洁、舒适、温馨的工作场所和空间环境。"5S"的倡导者相信，保持企业环境的干净整洁，物品摆放的有条不紊，能最大限度地提升企业基础管理水平，提高工作效率，进而提高经济效益。 二、棒材厂推行"5S"管理的背景和做法 棒材生产线2003年4月26日开工建设。当时除承钢外，八一、宣钢、石钢等6家企业同等装备水平的生产线都已在投产和建设之中。这意味着承钢新建的棒材生产线从建设之日起，就与众多对手一道，步入了极为激烈的竞争赛场。 公司领导对这条国内先进、世界领先的生产线高度重视，更寄予了殷切希望，从建厂之日起，就将"打造世界一流工厂"的目标和任务交给了以王宝森为首的棒材厂领导班子。 带着公司领导的重托和全公司员工的希望，棒材人在"非典"肆虐的严峻形势下，凭着公司的大力支持和上下同心、不畏艰难险阻的顽强拼搏，使棒材生产线实现了当年建设、当年投产，投产后3个月达产的目标。书写了承钢技改建设史上从未有过的辉煌。然而，达产之后如何实现达效？如何实现"打造世界一流工厂"的目标？棒材厂领导班子感到了比建厂初期紧张繁重的施工和投产初期的试生产组织更大的压力。 拥有了先进技术和先进装备的企业就一定是一流的企业吗？对此棒材厂的领导班子联想到了甲午战争中拥有从德国引进、世界最先进炮舰的北洋舰队惨败于倭寇枪炮下的历史教训。以史为鉴可以明志，他们清醒地认识到，仅拥有一流的技术和一流的装备，而没有一流的管理方法，没有敬业、充满创造力的一流员工队伍，企业照样会"捧着金饭碗讨饭吃"。 为了寻求适合棒材厂生产实际的先进管理思想，实现"打造世界一流工厂"的目标，棒材厂领导带领有关人员踏上了向先进企业"取经"之路。凌钢、武钢、大连特钢等留下了他们求知取经的辛勤脚印。综合其他企业的经验，最终确定曾使他们亮眼、振奋的"5S"管理为治厂方略。 治厂方略确定以后，他们便着手研究推进"5S"管理的措施和方法。2005年1月1日，下发了《棒材厂全面推行"5S"现场管理方法的通知》，并将精心归纳、提炼、整理的《棒材厂推行"5S"管理宣传手册》印发到每一名员工手中。由此，拉开了推行"5S"管理，夯实企业管理基础的序幕。 然而，一切新生事物的成长都不会是一帆风顺的，都需要有一个认识、思想转变和接受的过程，"5S"管理在棒材厂的推行也是如此。推行之初，员工们不仅仅是不理解，"没听说过，搞卫生还能把管理搞好"，"搞卫生要能把生产搞上去，我们都搞卫生得了",各种议论纷至沓来。面对这种情况，棒材厂领导班子不为流言所动，凭着坚韧不拔的意志和执行力，采取耐心细致的思想疏导和教育与不讲客观的强力推进和考核的方法，克服各种困难和阻力，使"5S"管理的推进工作成功闯关，并深深扎根于员工心中。他们采取的措施是： 1、分层推进 "5S"管理思想简单实用，并不深奥。但要把这简单实用的"5S"管理思想深深扎根于员工心中，却不是一件容易的事。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的，"把简单的事情做好就是不简单"。因为任何一种新的管理理念的引进和推行都需要有一个认知、认可的过程，任何企业的员工在面对一种全新的管理模式的时候，也都需要有一个思想转变和逐渐适应的过程。在这一过程中，棒材厂分步骤、分阶段有序推进"5S"管理的措施起到了至关重要的作用。 首先他们把"5S"管理理念的宣传教育与要达到的预期目标分五个步骤推进： 一是由未知到认知的过程。主要抓考察、学习和消化，确定要引进的管理思想，进行深入的学习，领会精神实质，达到理解的目的；二是由认知到认可的过程。主要是在认知的基础上联系本单位的实际和事例进行分析研究，制定符合实际的措施，并进行全员宣贯和教育，达到认可的目的；三是由认可到接受的过程。基于员工对"5S"的认可，组织员工对环境进行整理、整顿，以所创造的优美环境让员工体会在好的环境中工作的感受，达到自觉维护环境，主动接受新管理理念、方式的目的；四是由接受到提高的过程。抓住员工已初步接受、渴望环境更好的时机，加大对定置管理、工器具摆放、设备擦拭、环境清扫的力度，并将其延伸到提高机时作业率、降低轧废率等管理方面，提高整个基础管理水平；五是由提高到升华的过程。即在"5S"已被员工普遍认同，收到成效的基础上，趁热打铁，提出并实施打造世界一流的"八零工厂"（亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺勤为零）目标。 其次他们把"5S"管理的内容划分为三个阶段逐级推进。即将"整理、整顿、清扫"三个环节作为第一阶段，主要是领导层统一思想，强力推进，狠抓落实，将三个环节的工作实现制度化；将"清洁"环节作为第二阶段，做到工作现场干净整洁、通道畅通，各项工作有条不紊；将"素养"环节作为第三阶段，利用员工对"5S"管理的认识逐渐提高的有利时机，将每名员工承担的工作都纳入到规范的轨道中来，变被动工作为快乐工作。 2、破立并举 创造一个舒适、整洁的工作环境，是众多企业管理者的心愿，也是企业能够生产出满足市场需求产品的基本条件。棒材厂员工对推行"5S"管理之前的一些情形至今仍留有深刻印象：生产现场内杂乱无章，有用物品和无用物品混堆混放，不但影响环境、阻塞通道，而且给安全生产埋下了许多隐患，每次使用工具和备件时由于不能快速区分，都要四处寻找，甚至急得抓耳挠腮也找不到；设备落满灰尘，现场垃圾不能及时得到清理...... 在一些企业中，这些现象司空见惯。然而对于一心要"打造世界一流工厂"，实现效益最大化的棒材厂来说，这些现象却是目标实现的最大障碍。他们深知，员工在杂乱无章的环境里工作，不仅很快会感到疲劳，反应迟钝，热情降低，而且还会由于情绪原因引发设备和人身事故，使人和设备优势不能尽情发挥，生产水平下降，成本增加。他们感到要改变这种现状，创建和保持一个整洁有序舒畅的环境，必须从搞卫生这些最基础的管理工作抓起，逐步破除多年来形成的随处吸烟、随地吐痰等陋习，立下人人讲究卫生，人人保护环境的新规，使员工尽快适应现代化工厂的管理要求。基于对这种现象的分析和认识，他们确定，用"5S"管理的办法实现破陋习、立新规的突破。为此，他们一方面抓"5S"管理制度和考核办法的制定及宣传贯彻，一方面加大"5S"管理标准下确定工作内容的考核力度，两条腿走路，破立并举，齐头并进。 以降低轧废为例，在没有推行"5S"管理之前，由于没有对造成每次轧废的原因进行系统的分析、归类、建档，同一原因轧废重演的现象时有发生。为杜绝这种"被同一块石头绊倒两次"的现象，他们按照"5S"的管理要求，在国内钢铁企业中率先建立并实施了"废钢户口卡"管理制度。即在每次出现废钢事故后，要求相关部门不仅要确认出废钢事故发生的具体时间、发生废钢事故的具体位置和架次、废钢事故的具体责任人，更要求相关责任人拿出避免此类废钢事故再次发生的具体整改措施，然后依据这些信息制作成"户口卡"在技术科备案，以分析研究废钢事故原因，确定整改目标。这项管理制度实施后，起到了显著示范作用，收到了立竿见影的效果。 3、刚柔并济 实施"5S"管理需要营造一种"人人积极参与，事事符合规则"的良好氛围。但在起步之初，组织者却未必能获得足够的理解和支持。因为新思想、新观念、新举措要想为员工所接受，并心甘情愿地加以执行，必须通过严格执行考核制度和耐心做好员工思想工作，以及它所能取得的实际效果来解决和证明，"5S"管理也不例外。 员工张广强至今仍对"5S"管理模式在棒材厂刚刚推行时的感受记忆犹新。调研组通过调查发现，张广强的想法在当时很有代表性，是很多员工的心里话。现将谈话内容摘录如下： "5S"管理体系下的料型制度要求必须定期取样，根据变化调整料型。由于我们4个班都是独立核算，所以总怕取样耽误时间，影响产量，对分厂推行的料型制度没有完全贯彻执行。结果频繁产生废钢，不但成材率降低，产量也受到影响，该拿的工资拿不回来，还要被扣罚奖金。后来厂领导就和我们一起算账，耐心细致地讲解严格执行料型制度与提高成材率和产量的关系，使我们明白了把不好取样这道关对成材率和产量影响更大的道理。通过认真执行"5S"管理体系下的料型制度，我们班的轧废大大降低，平均每月仅2支钢，不但提高了成材率，员工的调整水平和收入也大大提高了。 调研组通过深入调研，证实了张广强所言。当时，棒材厂的轧废居高不下，2004年8月份轧废一度达到了103支。与居高不下的轧废相伴随的是频繁发生的"轧机坠落"、"摆剪断轴"等恶性设备工艺事故。而造成这些轧废的原因又大都是由于备品备件随意摆放，能用的与报废的备件混杂在一起，找不到或拿错造成的。 为彻底扭转这种被动局面，棒材厂领导班子按照"5S"管理要求，一方面加大考核力度，强力推进；一方面和员工一起分析轧废给企业及个人收入造成损失的因果关系，并在每个人的奖金中划出450元作为推进"5S"管理的单项奖，贯彻执行好的多得，反之少得，甚至不得。 经过为期半年左右刚柔并济的强力推进，员工们逐渐接受了"5S"这种全新的管理模式，并愈来愈深刻地体验到了这种管理模式给企业和员工带来的好处。通过严格执行 "5S"管理体系下的料型制度，轧废率大幅度降低。从2004年8月份一度的103支，逐步降到9-12月份每月的63--30支，实现了轧废减半的目标。2005年，棒材厂提出了月轧废不超20支的目标。实施的结果是,全年月轧废均在20支以内，在国内同类型机组中，处于领先水平。轧废率由2004年的0.30%，降至2005年的0.06%，创效258万元。2006年一季度，包括机械、电气、工艺、外围原因在内，全厂只轧废了25支，轧废率降到了0.05%。这样的成绩，对于曾经为降低轧废而殚精竭虑的王宝森等棒材厂领导来说，甚至有些始料未及。 4、示范先行 在推行"5S"管理之初，由于员工们对"5S"管理理念的认识还十分肤浅，有些干部也对"5S"管理的一些具体做法不理解，产生了抵触情绪。针对这种情况，他们首先从科级干部抓起，一级触动一级，一级带动一级。 （下转四版） (上接三版)一次，受到检查考核，被扣罚450元奖金的精整区长想不通，四处托关系说情。厂领导得知后与这位区长进行了一次推心置腹的长谈，谈棒材厂推行"5S"管理的意义；谈管理者在这一过程中肩负的责任；谈要想让员工做到干部必须首先做到的道理。帮助他理解了在推进"5S"管理的过程中，对检查出的问题为什么考核的是相关区长、科段长，而不是工人的道理。使这名区长打消了思想顾虑，放下包袱，以身作则地带领员工实施"5S"管理。 棒材厂通过深入推行"5S"管理模式，成功地为员工营造出了一个舒适、整洁的工作环境。现在的棒材车间，设备清洁、地面干净、通道畅通、标识醒目，工器具摆放规范有序、一目了然。以往轧钢生产的苦、脏、累、险场面已荡然无存。一旦设备出现故障，作业人员30秒钟内就能找到相应的备件和工具，不仅减少了热停工，提高了作业率，而且员工精神饱满，在岗位上如同回到了自己的家，工作成了一种乐趣和享受，团队意识增强，参与管理的热情也空前高涨。 三、"5S"管理给棒材厂带来了什么 棒材厂通过大力推行"5S"管理，不仅打造出了一支过硬的员工队伍，企业自身也获得了飞速发展，多项经济技术指标位居国内同行业领先水平，企业的管理水平不断提高，员工队伍的凝聚力显著增强。 1、生产经营业绩突出 （1）对标挖潜成效显著 在限电、待料、待煤气等不利情况下，2005年棒材厂实际完成产量70.23万吨。四季度，公司下达给棒材厂的成本指标为4.83亿元，挖潜增效二档目标4.82亿元，实际成本4.81亿元，比计划降低211万元，比挖潜增效二档目标降低106.83万元。2006年，棒材厂继续保持良好势头，一季度完成公司下达的挖潜增效目标，成本降低291.48万元，实现了首季开门红，工序加工费在全国处于先进水平。 （2）新产品开发形势喜人 在2004年开发Φ20、Φ22、Φ25、Φ45、Φ50、Φ55、Φ60mm七个圆钢规格的基础上，2005年又开发了Φ18、Φ23、Φ28、Φ30、Φ32、Φ36、Φ38、Φ40、Φ42mm九个圆钢规格，形成十六个规格，产品覆盖Φ18-Φ60mm八个族的产品。圆钢产量从2004年的3.67万吨，达到2005年的11.37万吨，比2004年提高了3.1倍。2006年预计可完成25万吨，目标30万吨。 2005年在国内首次开发成功了400MpaΦ50mm螺纹钢筋，填补了国内空白。受到用户和国内同行的好评。 （3）指标水平大幅提高 2005年棒材厂综合成材率达到97.73%，比上年提高0.77个百分点。其中，螺纹钢完成97.97%，比上年提高0.59个百分点，创效556万元；圆钢完成96.51%，比上年提高3.95个百分点，创效719万元；在公司考核棒材厂的13项指标中，有11项好于上年。2006年一季度综合成材率达97.89%，其中，螺纹钢实物成材率完成98.04%，圆钢实物成材率完成97.18%，在全国处于前三名。 2、安全管理成效显著 在推行"5S"管理的过程中，棒材厂通过整理、整顿、清扫、清洁与素养的提升，极大地减少了不安全因素，消除了安全隐患，提高了生产工作环境的安全系数。做到了现场所有物品定置摆放、工作场所整洁卫生、安全通道畅通。对所有设备都进行清洁、维护、检查、检修，杜绝设备"带病"工作。危险源点标识明确、各种安全设施齐全有效，大大降低了各种事故，从建厂至今，重伤、工亡事故为零。 3、实现了岗位作业标准化 棒材厂通过深入分析总结试生产以来的经验教训，以"5S"管理为手段，深入推行轧线岗位标准化作业，不但提升了管理水平，也实现了快节奏、高效率生产和"零事故"的目标。 ①按照"5S"管理的要求，整理、整顿轧线所用工器具，将无用工具彻底清理。所用工具定置摆放整齐、工具箱内物品有序、样棒按标准悬挂，杜绝了因无工具、找不到工具产生的热停工。 ②彻底清理现场卫生死角和安全隐患，既改善了员工的作业环境，降低了劳动强度，又确保了安全生产。 ③细化分解各岗位工作内容，从检岗时间、检岗内容、换槽到氧气、乙炔更换、设备清扫清洁、原始记录填写这些细小的环节都做出明确的规定。用制度规范员工的行为，实现上岗后，按步骤、有计划、高质量地完成工作任务。 ④强化岗位人员设备巡、点检，细化点检内容和点检时间，对设备运行情况和轧钢生产情况（如料型、木印、导位、轧槽情况）进行详细记录，做到早预防、早发现、早处理，最大限度地减少生产设备事故。 ⑤规范对轧废、生产事故的管理，通过实施"纠正和预防措施"制度，使生产事故做到有分析、有措施、有落实、有预防，杜绝事故重演。 ⑥对上线工艺件严格执行"三查一确认"制度（进厂前准备作业区接收人检查记录，备用工艺件进入定置区前装配人检查记录，进入定置区后生产科、技术科、准备作业区联合检查，备用工艺件上线前岗位人员检查确认）。对设备使用过程中的岗位人员、准备人员进行跟踪记录，发现隐患及时处理，杜绝责任事故的发生。 4、定置管理更加规范 在棒材生产现场你会看到，距离轧机2米的地方有几辆整齐摆放着各种生产用具的小车和整齐码放着可随时投入使用的备件，一旦轧机出现异常，岗位人员在30秒钟内就能找到所需工具和备件，大大节省了寻找备件和工具的时间。 在棒材生产准备作业区，各种轧机机架的摆放规范有序；轧辊区,辊架上明显标注着轧辊的架次、辊径、厂家和出厂日期；在摆放区内工艺件下方的标签上清晰规范地标注着各种工艺件的详细信息，即使非本岗位的人员知道了所要寻找的备件型号，在30秒内同样能够找到。 5、实现了员工自主管理 通过推行"5S"管理，棒材厂初步实现了"不需督促，自觉执行"的自主管理目标。走进生产中的棒材厂，看不到在其他生产单位那常见的烟尘；在生产现场，看不到地面上有任何垃圾和杂物；在轧线主控室，地面永远是那样干净整洁。在交班时间，上一班员工不是急着回家，而是有条不紊地利用生产间隙清扫现场卫生，为下一班做好生产准备...... 这些，都是棒材厂每天呈现的最普通景象。员工每天都在做着这些看似繁琐，但并不感到枯燥的工作，他们不是在做给谁看，更不是为了寻求精神和物质的奖励，因为在他们眼里岗位就像自己的家，已经养成了习惯，并成为日常工作的一部分。 6、增强了员工的创新意识 增强自主创新能力，是企业在激烈而残酷的市场竞争中求得生存和发展的根本保障。而要提高企业的自主创新能力，增强企业员工的自主创新意识是至关重要的。棒材厂在大力推进"5S"管理机制的过程中，将对员工自主创新意识的培养作为加强基础管理工作的一项重要内容，对员工在生产实践中摸索、总结出来的经验，不但在物质上奖励，还将这些成果以员工的名字命名，并在全厂推广，让每一名员工都能从改革创新中感受到成长的快乐！ 2号台操作工 与此同时，围绕生产、设备维护中出现的各种疑难问题而实施的员工提合理化建议和小改小革活动也蓬勃开展起来。据统计，2005年员工共提合理化建议290项，采纳实施150项，直接创效400余万元，间接效益700余万元。
 四、员工眼中的"5S管理" 一个人管理一个企业是吃力的，而一个企业如果拥有一支与企业心连心的员工队伍，就会形成人人参与管理的众志成城，管理者也不再孤单。 那么，员工眼中的"5S"又究竟是个什么样的呢？ 1、"5S"让我们明白了肩负的责任 棒材厂在推行"5S"管理之初曾针对一度居高不下的轧废问题，分两批组织班组长和生产骨干到黑山矿采场及选厂实地参观。在寒风刺骨的矿山上，矿工们顶风雪冒严寒紧张忙碌的场景，使他们深刻感受到了矿山员工劳动的艰辛，并暗暗计算着开采多少吨矿石才能最终轧成一支钢，而如果这支钢在自己的手中轧废了，将会使多少道工序的多少辛勤劳动付之东流。参观的员工受到了强烈震撼，发自内心地感到：轧废就是犯罪，轧废就是耻辱。深刻领悟出推行"5S"管理对提高企业整体效益的重要意义，增强了忧患意识、责任意识和成本意识。 2、"5S"减轻了我们的劳动强度 在液压润滑管理中，由于按"5S"管理要求，执行元件定位摆放，维检人员可以轻而易举地找到所需备件，不但杜绝了没有实行"5S"之前找备件四处奔波的辛劳，也大大节约了作业时间。通过执行"5S"管理中的清理、清洁环节，员工能及时发现和处理渗漏点，使液压润滑执行元件不会受到油污、浮尘的污染。一旦执行元件出现故障处理时，省去了必须先清理现场卫生这道环节，因为"5S"已把工作提前做好了。员工邵青源记得，有天夜班，他们发现加热液压系统一执行元件出现故障，从发现到排除仅用5分钟，不但减少了热停工时间，提高了机时产量，而且减轻了因故障抢修带来的劳动强度。同样的情况如果发生在以前，至少需要20分钟。 3、"5S"管理是生产顺行的保证 工人邢建军怎么也忘不了这样一件事：刚开始推行"5S"的时候，员工不是很理解，认为把产量搞上去就什么都有了。但是，2005年初的一件事改变了包括他在内的全班人的看法。 当时是大夜班，在正常轧钢过程中，1#剪忽然碎断，红钢窜到了剪子电机后，烫坏了电缆，用了近3个小时才处理完，对生产和设备都造成了很大影响。经仔细检查，邢建军发现一块维修人员遗落的破布掉在了剪前光电管上，导致光电管始终在盲状态下检测信号，使设备误动作，造成废钢。在班后会上，员工对此次事故展开了热烈的讨论。大家一致认为，加强现场定置卫生管理实在是太有必要了，任何一点小的闪失都有可能酿成事故和难以估量的损失，如果现场是清理干净的，就不会引起这起事故，不会造成本班的废钢、损失的产量以及白白付出的汗水。 还有2004年4月29日发生的18#轧机提升丝杠脱落造成停机事故。经分析，事故原因是丝杠螺纹严重磨损造成的。现场勘查发现丝杠的保护罩早就掉了，丝杠座附近的铁屑、尘土，落入了丝杠上的润滑油里，造成丝杠严重磨损。如果按照"5S"管理的要求，及时进行整理、整顿和清扫，始终保持现场的清洁卫生，是不可能发生这样事故的。 一件件生动的事例，使员工受到强烈的触动，从心灵深处认识到了实行"5S"管理的重要性，变被动接受为主动执行。如今及时清扫，保持环境已成为员工的自觉行动。 为了更准确地了解员工对"5S"管理的认同程度，并使调查更加客观，调研组在棒材厂领导和工作人员配合下，对所有员工进行了一次关于"5S"的问卷调查。调查问卷共提了10个问题： 1、实行"5S"是否增加了你对棒材厂的感情和向心力？ 2、整顿、整理、清洁、清扫对你的岗位操作、人身安全系数是否增加了保障？ 3、"5S"对你的个人行为习惯，你认为有影响吗？ 4、你认为实行"5S"对你的工作量加大了吗？ 5、你认为由于自己良好的行为习惯，对棒材厂顺利推行各种标准化作业有关系吗？ 6、你认为由于自己良好的行为习惯对棒材厂各项经济、技术指标名列国内同等装备轧钢企业前三甲是否有关系？ 7、实行"5S"是否提高了你的岗位操作效率？ 8、你认为实行"5S"对各种能耗、成本是否可以降低？ 9、你对棒材厂的工资公开、考核公开、各种制度的公开是否满意？ 10、如果调你去一个新单位，你是否希望新单位也实行"5S"管理？ 统计结果表明：员工对棒材厂及其大力推进的"5S"管理的认同度高达99.48%。 五、棒材厂推行"5S"管理给我们的启示 为期一周的调研结束了，但调研组对"5S"管理思想的学习并没有结束。"5S"管理本身并不是一种强制性的管理制度，但棒材厂推进"5S"管理的过程却是一个强力推进的过程。在这一过程中，棒材人有过困惑，有过苦恼，也经受过考验，但他们凭借稳健扎实的推进和咬定青山不放松的精神，渡过了难关，最终收获了累累硕果。调研组在经过深入的挖掘整理和归纳总结后，从中获得了如下启示： 启示一：建立在沙丘之上的城堡再漂亮也不会长久。企业要想永葆生机和活力，必须要有坚实的根基，这个根基就是基础管理。基础管理是管理的基础。棒材厂在推进"5S"管理的过程中，正是因为牢牢地抓住了基础管理这个牛鼻子，才走出了一片艳阳天。 启示二：引进一种先进的管理经验或方法，如果采取简单的拿来主义，照抄照搬，囫囵吞枣，是消化不了，也是收不到成效的。成功的关键在于能否结合自身实际创新地学、创新地实践，使其成为自己的东西，并最终超越它。棒材厂推行"5S"管理的做法给我们吸纳、消化先进管理方法，加强基础管理和与兄弟企业的对标工作提供了可借鉴的经验。 启示三："5S"管理虽只是一些极普通的基础性管理工作，但它的每一个"S"中，都蕴含着节约时间、降低消耗、提高产量和成材率、确保安全等实实在在的挖潜增效内容，管理的终极目标就是提高效率和效益。对目前公司上下普遍开展的挖潜增效和劳动竞赛具有重要的指导意义。 启示四："5S"管理不仅是企业打造"八零工厂"的进身之阶，更是使企业管理工作由低水平向高水平发展，进而达到世界先进水平的有效载体和支撑平台。
          |
|
|
