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华为常务副总裁徐直军在2013年深圳华为全球分析师大会上对未来华为业务市场问题的回答。说明了一系列关于华为战略的焦点问题。问题涉及华为的三大业务（运营商、企业、终端）如何融合并产生协同效应、华为与合作伙伴的关系、华为的兼并收购策略、华为不同业务的不同区域重点、企业业务的目标、云计算的战略、轮值CEO制度等等。
从徐直军的问答中，可以大致提炼出以下结论和趋势： 1） 未来企业IT将从过去提升效率的支持部门转变为可以创造效益的生产部门； 2） 华为的三大业务的核心仍然是运营商网络，企业业务和终端业务围绕创造更多数据流，让运营商不断产生增加网络覆盖和扩容需求为目标； 3） 2012实验室是华为研发的重要组成部分； 4） 华为的企业业务不直接面对最终客户，做“产品集成商”，并坚持“被集成”的战略 5） 华为运营商业务直接面对客户，但会在某些业务上与战略合作伙伴合作； 6） 华为不会以兼并、收购作为获取增长的主要方式，但不排除购买一些小的技术型和市场型公司以增强竞争力； 7） 华为广告策略将始终围绕ICT（信息通讯技术）； 8） 华为三大业务在不同区域的增长机会和市场重点：运营商网络未来的增长点在发达国家（美国除外）；企业业务将集中在中国、欧洲两大区域市场，外加26个有企业业务的国家；终端业务的重点是有智能手机需求的国家； 9） 2017年，企业业务预计达到100亿美元的营收； 10）华为云计算战略的两大使命：一是利用云计算的技术和理念改变企业IT的结构，华为提供企业IT基础设施；二是用云计算技术改变电信行业； 11）2013年，华为企业IT（包括云计算和云存储）将做到8-10亿美元收入； 12）轮值CEO制度是否成功要靠未来证明。 以下是我根据现场录音整理的问答记录。整理过程中有可能因为将口语变为书面语，以及现场的噪音干扰，产生部分遗漏、疏忽和不准确，敬请读者谅解和指正。 实录详见： 徐直军（下文简称徐）：非常欢迎各位分析师和媒体朋友们参加我们的第10届分析师会议，这里有我们很多老朋友，去年第9届会议我也与他们在此见面。 抱歉，一直希望解决英语的问题，但一直没有解决。 当然，任何问题都很欢迎。 问：如果我是一个大的跨国组织的CIO（首席信息官），我第一次与华为见面，我想了解华为是谁，华为能为我的组织带来什么，您如何回答？ 徐：这是一个很挑战的问题。我们比较习惯和运营商交流，我们能给运营商带来什么。但是现在面对企业的CIO，我们也希望能够找到更好地与他们交流的方法。 我们企业内部也有CIO，他的职责是负责我们内部的系统管理和建设，提高企业的运营效率。那我们能否帮助企业同样提高他们的效率呢？这是我们希望能够做到的——给客户带来价值。 但我们认为未来（企业）IT的角色定位会发生变化：从一个支持型的角色变成一个生产型的角色。企业要通过他们的IT系统来直接面向客户，而不是像过去那样通过很多其它渠道再去面向客户。从这个角度来讲，我们为CIO带来的价值就大了：它不仅仅是提升效率，而且创造收入、提升盈利、提升客户满意度，让交易变得更简单、更顺畅。这就是我们可能给他们带来的价值。 问：您能否举例说明我们的3个BG（Business Group，业务部门）之间如何达到了彼此的协同效应？ 徐：这是去年一个同样的问题。 提问者：是的，去年也是我问的。（全场笑） 徐：我们的主要业务目前还是在运营商领域。我们希望运营商不断扩容，这样我们才能不断提高收入、增加盈利。因此，我们希望我们能够帮助运营商找到提升数据流量的方式，让他们的网络覆盖越来越多、越来越广的用户。 那么如何让运营商的网络使用的人越来越多，覆盖的范围越来越广呢？这就是我们其它两大业务发挥作用的领域了。一方面，我们做智能手机，让消费者通过智能手机来创造信息、消费信息，使得运营商的容量需求越来越大。所以现在无论是LTE，还是3G，都不断在扩容。我们一直有一个使命：让所有人都用上智能手机。这样运营商的需求变大了，我们的价值就大了。 另一方面，对于企业来讲，如果我们把企业的IT系统从支持系统转变为一个生产系统，那么企业再接到运营商的网络上，这样数据流量也会增大。 所以我们3个BG互相作用，目标是让我们的网络能够覆盖得越来越广，使得网络的容量不断增大，然后我们的管道建得越来越粗。 我们的消费者终端BG虽然直接面对消费者，但是不允许做不产生网络数据流量的终端。 问：在2012年的研发投入中，华为的3个BG分别投入多少？根据2017年华为的发展规划，3大BG的研发投入比例又会有哪些变化？ 徐：要把我们的研发投入简单的分到3个BG是比较难的，尤其我们的企业和运营商是很难分开的。我们的整个研发投入可以从4块来看：3个BG加2012实验室。至于他们分别是多少，因为我们内部没有细分，所以一下子很难把这个数字说得很清楚。 问：在企业业务方面，华为将如何让合作伙伴，包括运营商和集成商，与你们更好的合作？ 徐：我们昨天还在重新讨论我们“被集成”的战略。我们提出“被集成”的概念，目的就是更好地与合作伙伴包容，更好地面向企业客户，给他们创造价值。 从两个方面来看。一方面，我们定位只做“产品集成商”，聚焦在集成的层面，不是把所有的东西都做完；另一方面，我们不直接面向客户来做交易和签合同，如果我们直接面向客户投标、交易，那么就会与我们的伙伴直接竞争。我们会支持我们的合作伙伴去直接面向客户。这就是我们“被集成”的两个方面。 我们如果能做到以上两方面，让合作伙伴信任我们，我们与合作伙伴的合作就会越来越好。这是聚焦在“被集成”三个字的解释。 问：那你们会放弃这三个字吗？ 徐：不放弃！好不容易搞到这三个字，为什么要放弃呢？（全场笑） 问：这是一个关于运营商与渠道合作伙伴战略的问题。我想了解在这一块，我们与埃森哲、IBM这些类似的系统集成商合作，目前进展怎样？未来一、两年的合作有什么新打算？ 徐：我们对电信运营商的策略是直接面向客户做交易和销售。在网络设备这一块，我们有能力这么做。而在另一些业务中，我们在面向客户时需要合作伙伴的支持。在这种情况下，我们有两种方式：一是我们和合作伙伴埃森哲、IBM等共同面向客户，共同销售，这一方式在去年进展还可以；二是我们直接面向客户，或者在伙伴的支持下获得项目，然后再采购合作伙伴的产品和解决方案。 所以，我们面向运营商的策略是很清晰的，直接面向客户，不躲在后面，这与企业业务不同。 问：我们看到华为的一些竞争对手，通过收购的方式来获取市场和竞争能力，比如爱立信、思科。华为是否将完全靠内驱性的增长来获得业务发展？如果是，那么华为未来会有所改变吗？ 徐：过去25年，我们是靠内驱的方式来获得成长。面向长远的未来，我们仍然会通过这样的方式来获得增长。因为我们没有资本化（编者注：指上市），所以我们不可能有大的现金流来做兼并、收购。但也不排除，我们会做一些小规模的技术或市场公司的购买，以此来增强我们的竞争力，但主要我们还是会靠自己。 问：这是一个关于销售组织的问题。假如华为有一个大客户，他想购买我们的网络设备、企业产品以及终端产品，现在是我们的三个业务部门的销售团队去介绍各自的产品，还是一个团队将整个解决方案推向客户？我们有没有计划去做出调整和改变？ 徐：这的确是我们内部一直在花时间讨论的问题。目前来讲，我们是按照客户的类别来提供这三个业务单元的服务的：运营商客户由运营商销售团队来面对，企业客户由企业销售面对，消费者由消费者团队面对。所以，在面向某一类客户时，我们的销售团队只有一个，产品是可以组织支持的。但也有一些特殊情况，比如有些客户他们是属于运营商的，但是他们又有庞大的企业业务，他们是运营商里面的一个部门或子公司，这时我们的企业销售团队会与他们交流。 现在我们是这么做的，但不是说未来一点变化没有。 问：能否介绍华为的广告战略？这个广告战略在华为的3个BG是如何落实的？ 徐：这个问题我们去年已经有介绍，所以就不多介绍了，具体在我们的网站上可以查到。 我们的广告战略实际上与华为的产业战略是一致的。我们的目标是围绕我们的业务，让广告覆盖得越来越广、受众越来越多。我们的3大BG分别在广告生态系统中承担不同的责任，但是我们整体来讲，我们会聚焦在ICT（通讯信息技术）产业，不会做其它的。 问：面向未来，我们如何看待这3大BG在不同区域的增长机会？我们的具体策略是什么？ 徐：运营商网络我们已经覆盖全球，未来的增长肯定是在发达国家，不包括美国（全场笑）； 企业业务肯定是有企业的地方才有业务。去年，企业业务我们聚焦在欧洲和中国，外加26个有企业的国家。企业业务主要就在这两大区域加26个国家； 消费者业务，我们也会在在过去业务的基础上进一步扩展到三、四十个国家，尤其是智能手机需求量大的国家会是我们的重点市场。 总之，我们会将有限的资源集中到一些需求集中的市场，使得我们在一个市场上能够迅速增长。 问：我去年我也参加了这个会议。去年，我们说到2017年，我们的企业业务要做到150亿美元的规模，但根据今年的介绍，我估计2017年我们只能做到一半的水平，这是否意味着我们的策略有所调整？ 徐：首先，企业业务的收入必须来自有企业的地方。我们现在聚焦的两大区域加26个国家应该是占全球企业市场至少90%以上的市场规模。但是从未来策略角度来讲，根据我们去年的业绩，我们确实可能不能达到2017年150亿美元的预期。但这不是因为区域聚焦的原因，这主要是我们对市场的理解有关。尽管企业业务部自己很有信心，但是我们认为，到2017年，他们如果能够超过100亿美元已经不错了。 问：能否介绍2012年华为讨论的云计算战略有何变化和发展？去年收入多少？今年有何目标？ 徐：华为的云计算的战略一直没有什么变化。我们做云计算有两大使命：一是利用云计算的技术和理念改变企业IT的结构，进入IT市场，希望在IT基础设施方面成为一个玩家；二是我们认为云计算的技术会像IT技术一样改变电信行业，我们投资云计算，是希望电信网络在走向未来的过程中进一步构筑领先优势。 在云计算方面，去年我们推出了一系列的产品。我们希望企业和运营商在把IT系统“云化”和虚拟化的过程中，我们能够抓住机会。 去年的收入我记不清楚了，今年我们希望企业IT的业务，包括云计算和存储，做到8-10亿美金。 （此处省略一个较为技术的问题） 问：我的问题关于轮值CEO的制度。我们大多数公司都只有一个CEO，对我们来说，很难理解有几个CEO怎么能运转起来？请解释这一制度怎么能给华为带来更强的竞争力？ 徐：这个问题我已经回答过好多次。我们现在的轮值CEO有3个，3个人每人轮值半年。我们3个人是一个团队，共同履行CEO的职能，一个人办的事情分给3个人。我们3人又各自有专注的领域。 至于说我们开创了一个新的模式，这个模式能否成功，要靠未来来证明：未来华为成功了，那么这个模式就成功，未来华为没成功，那么这个模式就不成功。（全场笑） （问答结束，全场掌声） 徐：非常感谢大家来参加这次分析师大会。华为现在涉足3个业务领域，我们知道，在历史上没有一家公司能够很好的同时在运营商、企业和终端3个领域运作，华为要是成功，也是个奇迹。 华为清楚我们在未来面临的挑战。面向未来，我们会更加聚焦在自己的业务领域，以获得有效的增长。同时也会更加开放、透明，营造一个适合华为持续生存和发展的商业环境。非常感谢各位一直关注华为，也在促进华为进步。 我们非常愿意在未来继续与各位分享华为的成功，以及华为的失败！ 2019年是4G向5G过渡的这一年，我国好不容易抓住了历史机遇，华为作为代表型的企业却连遭坎坷，才出现了一个国家为难一个企业的尴尬局面，面对此次事件，华为先让打磨了15年的“备胎芯片”一夜转正，紧接着推出鸿蒙操作系统，而在5G到来和全面崛起之际，人工智能作为“第二备胎”让华为有更足的底气，当科技继续往前发展人工智能便是下一个风口。 2020年新形势观华为保卫战 2020年8月，华为补齐模拟芯片制造短板 |
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