|
文章来源：中华保险研究所 公众号ID:cicyjs 作者 | 秦建国 华为技术有限公司2016年以785.11亿美元的营业收入和55.79亿美元的利润，位居世界500强第83名，较上一年的第129位提升46位。作为我国最优秀的高科技企业，华为公司转型发展经验值得借鉴。 公司简介 华为公司业务定位为信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的信息与通信技术解决方案、产品和服务。目前，公司拥有员工17万人，销售收入达到5216亿元人民币，其中，国际化销售收入为2850亿元人民币，已成为公司最主要支撑点。 图1 1999-2016年华为总收入与国际化收入情况 华为企业理念是以客户为中心，不在非战略均衡点上消耗力量，进行开放式创新，已成为我国真正能够比肩世界的一流国际企业。其主要发展阶段如图2所示。 图2 华为发展的四个主要阶段示意图 华为的三次转型 华为经历了从产品走向解决方案、从国内市场走向全球、从运营商走向终端消费者的三次转型。 图3 华为的三次转型发展 第一次转型：从产品走向解决方案。1990年代的通讯领域，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子等巨头几乎垄断了整个通讯市场。华为只能采取农村包围城市，并取得成功。但客户真正想要的东西不仅限于产品，而是能够解决客户的问题，即客户解决方案。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。 第二次转型：国际化及全球化发展战略。农村包围城市取得成功后，华为成熟的产品体系（如交换机）在国内占据了主导地位，在国内市场趋于饱和背景下，加之人才储备、管理体系的提升，华为于1998年开始二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。通过整合全球资源参与竞争，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，做到了成本的优化。 第三次转型：从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者），即三个BG业务的分拆。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。转型后的华为不仅做运营商企业（运营商BG），而且做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。从生态链的角度上讲，只有用户神经末梢的体验和管道具备的条件下，才能更好地走向云端。 启示 第一，要将战略设计作为险企未来发展的第一要务 战略设计在企业发展起着决定性作用，以战略设计推动战略决心与战略抉择，以战略设计驱动战术设计，改变头痛医头脚痛医脚的被动局面。华为公司能够成功进行第二次转型，最主要成功经验就是高度关注企业发展战略，持续对发展战略进行修正，并根据自身发展现状以及发展中所遇到的难题进行多个战略的“集成化、系统化”，如坚持管道战略、被集成战略、聚焦战略、低成本战略、双驱动战略。同时，业务运作模式、组织功能等必然会随着企业战略变化而变化。 第二，要把管理变革作为满足未来使命和业务增长的第一要素 华为公司的最大秘密就是不断进行管理变革，规避了大企业病，并通过管理变革整合领导力、战略以及组织和人力资源，跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，避免集权而低效的组织设计，避免权力和责任割裂的业务设计。 企业的发展绝对不能墨守成规，必须要有越位发展、超常规发展意识。将管理变革作为企业营销、研发与市场联动最好交节点，以组织管理作为企业蝶变的利器，实现归核聚焦，集中优势资源发展业务。提升企业管理、流程优化、实行以市场和客户需求为中心的管理变革，是实现越位发展的最好战略切入点。 第三，要把市场攻坚作为企业发展的战略突破点 华为公司认为真正的商业思维不是有什么卖什么，而是市场需要什么卖什么。华为公司以市场为中心，捆绑客户与厂商，实现对市场需求和市场机会的快速反应，最大限度地达到质量好、服务好、运作成本低这3个商业生存目标。特别是对于保险市场，要对市场开拓提升规模，提升从业人员队伍的素质，构建以客户为中心的客户支持服务管理体系。增强对小微企业、专业市场、产业集群和“三农”等的保险服务能力。 第四，要把人才建设作为企业发展的动力源 华为公司的成功经验表明，人才队伍建设是一个企业发展的主要支撑因素，让员工充满斗志地投入到项目中去。对于险企而言，要秉持“人才资源是第一资源”、“人才是第一竞争力”的理念，适应保险业发展的新格局，树立起与“以客户需求为导向”相匹配的人才培养观念。把智力资源科学量化，从而使智力资源进入法人治理结构，参与企业经营管理的全过程。推动人才的国际化发展，打造涵盖精算、法律、风险管理、资金运用、财务会计、信息技术等专业领域人才的队伍。 新浪微博@华研数据 商务合作、原创文章转载请联系微信号minghui111777 |
|
|
