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目录 为什么要进行资源池建设和管理 如何进行资源池建设 任职资格体系建立 资源管理 “资源池建设项目”开展的三个步骤 一、为什么要进行资源池建设和管理 IPD推进进展情况 IPD优化工作内容 IPD中的产品线和资源线 资源管理方面存在的问题分析 资源管理对项目绩效的影响 IPD推进进展 从推广级到功能级 优化工作内容 IPD的流程、模板优化工作； 和其他子流程、支撑流程的关系梳理； 利用MP和需求管理提升SPT市场和产品规划能力； 生命周期管理LM检验PDT绩效和SPT规划质量； 资源池的建设、能力提升和资源管理。 产品线与资源线 在IPD体系中，职能部门从业务部门变更为资源提供部门，所有的职能部门统称为资源线； 业务的职能转移到PDT，项目经理对项目的成功负责；所有的PDT统称产品线。 职能部门向资源池和能力中心转变 职责包括： 人的培养 人员技能的提升 部门核心能力的增强 涉及两个方面的能力： 部门能力：部门内部流程和规范 个人能力：个人技能 能力评价： 部门业务能力基线 员工职位提升和人才输出 PDT三类矩阵管理 弱矩阵： 强矩阵： 混合矩阵： 资源管理方面的问题和原因分析 资源状况和水平对项目绩效的影响 IPD项目完成情况受到所有PDT成员对其项目任务完成情况的影响； PDT成员对其项目任务完成的质量和水平反映的是该成员所对应的职能部门的水平和能力； 因此项目绩效的改善必须以职能部门的能力为基础和前提； 职能部门能力持续建设是PDT工作的有力保障。 二、如何进行资源池建设 什么是资源池 IPD中几类重要的资源池 资源池运作流程 资源池的运作机构及职责 资源线评价指标KPI PDT项目经理绩效指标 华为资源池的另解 类似公共澡堂子。 上百个大老爷们脱光了进下池子，跟下饺子一样，也别管你以前干啥的，先进去洗洗再说，一群人在池子边上给你打分，认为你洗得干净了，挑出来给你发身新衣裳，等着分到别的地方，也可能等着别的地方来挑你。洗得不干净的，继续洗，直到搓秃噜皮了，还不干净，要么自己走人，要么拎出来一脚踢开。因为你已经没有洗干净的潜力了，脏得不适应公司的发展了。 什么叫资源池 把某一专业领域具有潜力的人员组织起来，有计划的进行培养，形成一个梯队，以便能够合理、高效的选拔和培养人才。 资源池是资源线（职能部门）对资源进行管理的一种方式。 IPD中几类重要的资源池 项目经理资源池 系统工程师资源池 构架师资源池 电路设计资源池 系统构架师资源池 软件设计资源池 。。。 资源池建立的原则 以技能模型为基础，兼顾现实情况 制度建设和人员选拔同步互动进行 培训和培养相结合 资源池的运作流程 人员筛选入池、培训、资源分配、资源释放 选、育、用 资源池的运作机构及职责（一） 人力资源部（或其他干部培养的部门） 审批各专业领域人员的筛选标准和认证方案 ，解决资源池运作中需要协调的重大问题 负责培训课程的开发 协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题 负责各专业领域人员的筛选，培养计划的制定与执行、能力评估，并及时维护与更新技能信息库。 资源池的运作机构及职责（二） 各职能部门 按照筛选资源标准，积极作好资源候选人的推荐工作； 配合实施资源培养计划，同时配合实施资源释放工作； 为资源提供实际锻炼的机会并作好实战培养； 资源的分配和回收。 资源线评价指标KPI 人才培养投入 对产品线承诺人员计划完成率 流程检查不合格点数 流程开发计划完成率 流程优化工作计划完成率 流程考试合格率 考评沟通满意度 考评沟通评价满意度 PBC制定比率 自评提交率 人才培养和人才结构优化情况 高级人才输出（人才培养组织贡献） 氛围建设 组织气氛改进 培训满意度 教师授课学时贡献度 技术交流活动 PDT项目经理的绩效指标 财务指标： 产品成本预算准确性 项目费用控制 交付指标： 计划偏差 产品开发周期 计划变更次数 共享指标： 重用的CBB数量 开发的CBB成熟度 能力提升指标： 成员和本人任职资格提升率 项目总结及时性和有效性 三、任职资格体系建立 任职资格及管理 任职资格管理四个过程： 什么是任职资格 在特定的工作领域内，为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，是工作人员工作活动能力的证明。 有以下几个特点： 指特定领域； 划分任职资格等级，制定对应的任职标准； 工作能力证明：能做什么、做了什么和做得如何 任职资格管理 规划员工发展通道和等级，对每个等级制定任职资格标准和资格认证方法，并据此对员工进行能力评价，促进员工职业发展。 作用： 明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标； 与岗位目标结合起来，使得员工在努力达到工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献； 激发员工主动积极地开展工作。 任职资格管理四个过程 设计职业发展通道 制定任职资格标准 资格认证方法设计 职业发展管理 设计职业发展通道 根据公司战略划分职位族； 对每个职位族设计一条或多条发展通道； 对每通道设置等级。 职位族类 管理职： 组织正式聘任的团队行政负责人(经理级以上)； 六类：领导班子级 、产业经理级 、部门经理级 、高级经理级 、经理级 、非管理职主管级（项目经理） 专业职： 团队中主要以其专业技能从事各类技术、职能管理、市场等专业工作的员工； 五类：研发 、工程 、市场 、职能 、项目管理 操作职： 主要以其操作技能从事各类事务作业、生产作业和班组管理等操作工作的员工。 两类：技工 、普工 技术族类细分 软件类 电路类 结构类 测试类 电源类 光学类 热学类 声学类 可靠性类 工程类 技术人员发展的双通道 专业岗职级（以设计为例） 助理设计师 设计师 主管设计师 高级设计师 某领域科学家、副总工程师、子公司技术总监 公司副总工程师、总工程师、CTO 专业岗职级（以项目管理为例） 助理项目经理 项目经理 高级项目经理（产品经理） 资深项目经理（产品线经理） 华为任职资格标准体系 基本条件 经历：业务熟悉程度 学历： 现职状况 参考项 绩效情况 品行 资格标准 关键业务活动能力：完成工作的能力 基本素质：合作精神、追求卓越、服务精神、诚实正直、坚韧性，反映价值导向 知识技能，知识结构 公司岗位任职资格—职位说明书 学历 专业知识 工作经验 业务技能要求 基本能力素质 其他要求 公司基本能力素质指标库 职业素养 主动、责任、纪律、诚信 能力 团队、组织、学习、沟通、创新、自我激励 。。。。。。 资格认证程序 员工自评； 主管审核，与员工沟通确认； 必备知识和专业技术考试、测试； 评议、评审胜任情况； 发证。 建立各类资源培养的资源库 培训课程 学习资源库 书籍阅读 自我反思会 在职历练 导师制 知识库/案例库建设 专业工具包： 操作规范、工作模板、工具文件 培训课程 依据不同资源建立各自的课程 对课程进行分级分类 不同级别的资源采用各自的课程 课程分成三类,区别在于培训和考试的方式不同： 一类：必须参加培训，必须参加并通过考试； 二类：可以不参加培训，进行自学，必须参加并通过考试； 三类：参考资料，用于自学，根据情况组织培训，自愿参加，不组织考试，根据培训签到表积分； 每个人建立计分卡 项目经理的课程 四.资源管理 项目规划与资源匹配 开发活动与资源匹配 产品开发项目筛选 项目分阶段投入的资源 Zero Format管道管理 项目规划与资源匹配 在项目规划时要同步进行资源需求的规划，作为资源池建设的输入和依据； 要异步安排项目启动，保证资源的平衡； 只分配85%的资源，预留15%的资源进行风险应对和能力提升。 开发活动与资源匹配 根据开发活动的难易程度和要求不同，分别使用高、中、低级的资源； 在开发流程中予以明确； 保证资源使用的经济性和合理性。 ZERO FORMAT资源组合管理 五、资源池工作推进的一般过程 启动阶段 成立项目组 制定总体推进策略和推进计划 发明阶段 设计职业通道 制定任职资格标准 制定资源池运作制度 开发培训课件 推行阶段 确定候选人 进行技能培训 将资源分配到PDT 资源释放及绩效评价 |
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