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A公司是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的医疗企业，目前公司员工1200人，研发人员有近200人，产值在8～10亿，在医疗器械行业目前排名第二。A公司目前主要有5条产品线：1）超声设备（彩超、黑白超）；2）放射类（数字成像和显像片）；3）医疗IT（医疗和医院信息化）；4）检验（生化、实验室）设备；5）血透析等。 此次实施通过某咨询公司实施IPD诊断和咨询项目主要目标和范围： 1、 建立完备的研发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系； 项目经理由A公司研发管理部经理和咨询公司的总经理共同担任。当时A公司的主要问题如下： 1） 项目管理环节非常薄弱，项目质量、进度、成本均无法控制。 2） 跨部门团队合作困难，研发与采购、供应链、客服、产品市场等部门缺乏沟通渠道。 3） 缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会只依赖某些领导的“拍脑袋” 4） 缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃大锅饭的现象，没有考核依据。 5） 公司老总比较重视市场，而对研发则不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了产品开发进度。 6） 产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。 经过咨询公司与A公司的共同努力，结合A公司情况，制定了如下的IPD开发流程： 经过三个月的实施和培训，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的这套流程引起了众多研发总监的反对，流程开展无法继续开展下去，A公司终止了与咨询公司的合作。负责研发管理部负责人李华不得不引疚辞职。 流程推广失败的根本原因分析： 1． IPD的流程没有得到老板的大力支持，只是边走边瞧，各部门的管理人员还没有认识到IPD真正能为公司带来的价值； 2． 跨部门的沟通机制没有建立，得不到周边部门的支持与配合； 3． 咨询公司的调研工作不深入，对医疗电子行业的需求把握得不好，所以在培训效果不好，很多学员反应讲师讲的知道都来自于华为经验，没有医疗方面的案例； 4． 医疗电子行业产品研发特点是周期短，市场竞争激烈，需求变化快，研发的规范性和市场的需求难以平衡。 5． 许多关键岗位缺人，无法跟IPD的实施相配套。 咨询项目失败之后，A公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”，认为局外人始终解决不了公司的核心症结，要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其它子模块的流程。 经过公司人力资源部的招聘，找到了一位以前有过IPD实施经验的高级总监张敏，公司不惜重金将他聘为研发管理总监，全盘负责公司研发管理体系的建设，包括研发流程，平台和工具的推行工作。张敏先后在国内某知名通信企业，外资企业均实施过IPD流程，进入A公司后如鱼得水，对于处于研发初级阶段的A公司信心十足，决心在一年内将A公司打造一流的研发中心, 张总也寄予了很高的期望, 并就IPD项目对他进行授权。 张敏入职以后，制定了一个信心十足的IPD实施计划：Q1主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题；Q2针对公司的实际情况制作一些模板，设计一些管理工具；Q3主要是流程的培训和工具的上线；Q4正式运作PDT和IPMT团队。 经过前三个季度的努力，张敏各项任务都完成得很好，除了PLM（产品生命周期管理）系统没有上线之外。研发流程的专业性受到了大家的好评，高层领导都非常看好这套IPD流程。正好第四季度有几个新产品立项，研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行，包括产品立项，PDT任命，TR评审，DCP评审和IPMT会议等活动。并确定IPMT的框架如下：（IPMT的组织者由研发管理中心总监担任） 流程运行不久，问题就出现了：
IPD流程经过半年的运作之后，许多PDT核心成员出现了离职现象，每次由研发管理中心发起的IPD流程培训，员工不愿意参加；由于没有相应的激励措施，很多PDT成员配合不积极，考核时相互包容，导致工作效率比以前还低；许多产品研发总监已开始抵触IPD的实施，觉得吃力不讨好，研发人员累死累活还得不到认可，对各种流程和培训开始疏远，觉得运作PDT需要太多的资源和时间，无法缩短产品的上市周期；每次TR评审很多人请假，大部分人认为TR评审是在走形式，项目管理工程师要一个一个打电话，大家才来参加。。。。。负责推广IPD流程的张敏承受着巨大的压力，他和他的项目管理团队已和研发团队越走越远。 对于张敏的失败，做一下分析： 1） 对于IPMT的运作模式存在严重的问题，先来看看A公司的组织架构： IPMT的组织者由研发管理中心总监张敏担任，这显然是一个错误，因为IPMT的成员来自于各个跨部门的最高管理者，研发管理中心没有权利去命令其他部门同级管理者，包括签发各种任命文件，以及PDT重要文件，都需要更高一级的领导来担任这个角色，这是执行IPD不力的主要原因。IPMT的组织者应由总裁担任，只有这样，采购、供应链、产品市场、客服、财务等核心PDT成员才会真正投入进来； 2) 缺乏核心项目经理，大部分担任项目经理的成员都是技术出身，虽然经过了培训，但由于公司长久以来形成的研发文化和习惯已很难改变，大部分人认为IPD很难在短期内见到成效，所以在很多TR评审和DCP评审还是跟原来一样，走形式；由于张敏原来的背景是做电信和电视墙的业务，对医疗的业务也是第一次接触，所以不懂业务的流程专家也很难去推动IPD流程；要成功推动IPD，需要掌握一定的业务知识，只有这样，项目经理才比较好当，才能赢得团队的信赖； 3）PDT经理并没有为产品的市场成功而负责。主要表现在： 没有对需求进行跟踪管理，临时性的需求较多，没有专门去管理它们； 研发人员没有树立以客户为中心的思想，培养市场意识； 没有做好业务计划，提供基于事实的决策依据，为市场成功奠定基础； 没有按时完成各项目计划，实际计划与原计划脱节，新产品不能按时上市； 在新产品开发过程中，对新产品质量控制不力，对用户的要求不能够深入理解； 在设计过程中没有考虑成本因素，浪费了大量的资源，导致产品赢利性不强； 面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计不严谨，通常缺乏这些需求的设计； 产品的可持续性改进和优化没有考虑，缺乏产品的生命周期管理思路。 4）缺乏有效的激励机制以及与PDT结合的KPI考核体系。A公司没有将管理和技术的职业通道分开，并且没有划分职业通道晋升的级别，员工的职业前景非常模糊。在激励方面，设有季度奖，年终奖和项目奖，但评价的方法不科学，有吃大窝饭的现象，所以大部分员工的积极性并不高。应尽快建立员工职业发展通道和科学的KPI考核制度。建立以IPMT为主，以各部门考核为辅助的PDT团队考核机制。 5）加强内部的培训。目前很多PDT成员都无法达成共识，其根本原因是对一个问题的看法不一样，如研发认为嵌入式软件的进度可以延迟到生产阶段，但中试和供应链部门认为这是一个巨大的风险，软硬件的兼容性问题通常在生阶段才发现。这就需要各部门的PDT成员都通过培训提升对IPD的认识。 6）加强过程质量的控制，目前由POP（项目操作员）兼认PQA很不科学。因为POP只知道按排会议，是一个辅助项目经理的角色，而PQA是一个监督和审查项目经理的角色，所以这两个角色如果给一个人去扮演，是非常冲突的，当然做不好。需要尽快将这两上角色分开，并重点关注研发过程质量。 7）最后，公司最高领导人应加强对IPD流程的关注，只有老板对IPD流程引足够重视，IPD的实施才有可能成功。 本文作者: 杨学明介绍 |
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