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缺乏系统的理论和方法； 爱凑合、缺乏追求； 喜欢找借口； …… 那么华为是如何做到克服重重困难，走到今天的通讯领航者呢？ 华为不甘居于人后：看得见的对手，必须超越。 摆脱困境，华为靠这些： 1.不屈不挠的奋斗者文化 2.雷厉风行的执行力 3.科学有效地管理方法 4.能打硬仗的员工队伍 5.对梦想的执着追求 一、华为精神 古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。华为团队精神的核心就是团结、互助。 做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拚搏过，你就是成功了。 这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？ 改正昨天的错误就是进步，华为正是不断反思自己，不断超越自己，才有了今天的成绩。 华为不是一个急功近利的企业，科研成果转化成商用价值需要耐得住寂寞，特别是基础研究。 华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 华为的管理理念是避免员工说空话、不干实事，鼓励员工做小改进，将每个缺陷都自觉弥补起来，而不是只提大的建议。 在华为给员工培训的企业文化中，有一个主题叫“学雷锋，但不让雷锋吃亏”。这是对“以奋斗者为本”最简单明了的注释。“学雷锋”也就是你先要付出，“不让雷锋吃亏”也就是对奋斗者必须给予必要的回报。 任正非说，华为长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没人为你做马牛。 全员的自我批判，尤其是高层的自我批判，对管理漏洞的批判。发展到今天的行业地位的时候，华为更需要时刻反思，保持清醒。 华为走到今天就是不断地向别人学习，吸收外界不同的思维方式、不停地碰撞，才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。 华为如何看待过去的成功？ “我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。” 华为企业文化：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。 企业为什么要招员工？华为认为员工是公司最大的财富。 1、认真负责和管理有效地员工是华为最大的财富。 2、尊重知识，尊重个性，集体奋斗和不迁就有哦那个的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ——《华为基本法》 华为的分配原则 让雷锋先富起来：我们要逐步拉开差距，提高优秀员工的待遇。 给火车头加满油：只抓前头那批人，后面的不用管，自己就追上来了。 华为如何看待员工“犯错误”？ 失败辅就成功，但是不可重复犯同样的错误。员工的成绩，就是管理者的成绩。员工么有完成考核标准，管理者有责任。不犯错误的干部，可能是往往是平庸的。 华为从创办到现在，从来没有追求完美。管事要较真，管人要大度。 新员工培养 新员工放到艰苦岗位，只有你觉得最痛苦的地方，才是你快速成长的地方。 态度决定一起，大家今天走到哪个工作岗位，我们对待工作的态度和追求，将决定我们未来在工作事业上能走多远。 “以前我们做普通研发人员，干完活就闪人，不会主动去想事情、找事情做。后来做了主管，就需要有更多的责任感。” 任职资格分类： 三、IPD产品开发管理 产品开发流程是华为引入西方管理的第一个体系，任正非也强调IPD变革的重要性：“IPD关系到公司未来的生存与发展！” 华为的产品管理变革原则： 要穿美国鞋，就必须削足适履，先僵化、再固化、再优化。 1、IPD框架与流程 IPD的精髓是IPD框架，有7个方面： IPD主流程的阶段划分和里程碑： 研发项目的结构化层次和专业分工带来效率提升，战略上是通过平台化做大、做强，不是简单的叠加。 专业分工带来效率提升： “十个人分工，第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断……这样，每人每天能制造出四万八千枚的十分之一，即四千八百枚针。 但是，如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚也制造不出来。 ——亚当·斯密《国富论》1776年 2、IPD团队管理 产品开发团队(PDT)是一个重量级的跨功能部门团队，由PDT经理、PDT成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，每个部门只有一个代表。 跨部门考评机制： ■ 项目经理负责制 领导小组授权项目经理管理项目团队，项目经理对项目成功负责。 ■ 两级管理与考评 领导小组对项目经理进行管理；项目经理对项目成员进行管理。 领导小组对项目经理进行考评；项目经理对项目成员进行考评。 一天的课程在学员们认真的学习中度过，在新年开工的时间，全体以最奋进、最坚定的状态开始，向着行业领导者的方向迈进！ 全面学习华为管理精髓 只需3天时间
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