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项目管理就是在项目目标范围确定的情况下，制定工作计划并组织实施，以及在实施过程中不断监控项目的状态。项目未达到预期目标甚至相距深远，导致项目失败的一个重要原因就是对项目的实施过程缺乏必要的监控。比如最近参加的一个召开ADCP结案的项目，其QCD目标全部没有达到ADCP合同，项目进度延期6个多月、项目预算超支数百万元、项目产品成本高于目标25%以上。可以说这是一个彻底失败的项目，但在ADCP之前却没有人把项目存在的问题反映出来，由于必须安排上线生产（否则停产），导致IPMT在会上被决策，不得不同意其通过。通过这个项目我们至少可以得到两个经验教训：一是要加强过程的监控，把过程的问题尽早的暴露出来，便于及时采取应对措施进行整改和完善；二是必须建立责任追究制，必须有相关的人员来承担责任，否则这种悲剧故事还会继续上演。
按照职责的划分，PMO负责项目的过程监控，监控的内容主要包括项目进度监控、质量监控和项目的风险、问题和变更控制。并以项目周报的形式向SPT和IPMT报告。PMO项目周报主要反映项目上周工作进展和下周工作计划以及项目的风险、问题和变更情况。还有就是发生公共资源冲突时的处置建议、影响项目运行的组织问题，比如某些职能部门的交付物质量不高，对项目运行支撑不足等。
项目周例会是项目前进的推动力。作为为项目监控的重点之一，必须要坚持召开项目的周例会，利用周例会来发现问题、沟通信息、商量对策，通过例会曝光对任务责任人形成压力，推动项目的进行。很多成员感觉到周例会上的曝光会对自己形成压力，因而会努力按时完成自己的计划工作。有的项目经理会认为：‘我是一个很讲义气的人，我的成员都很卖力，所以我不希望对他们的延误进行曝光，有事情我一个人兜着。’这样的想法很危险，最可能的结果就是，最后一起完蛋，谁也兜不了谁。事实上，项目过程出现的一些曝光是很正常的事情，当你的项目最终成功交付时，谁还会在乎当初谁被曝光过。
项目监控的另外一个要点是对质量的步步监控。一个人的工作什么时候算完成了呢？只有他的工作被成功地交付给应该交付的人，才算完成，自己说完成不是完成。在项目例会上，如果让任务的责任人自己汇报进展和质量，你会发现90%的工作都是按时保质保量完成了；但是，如果让任务或交付物的接受人报告，你会发现只有50%的工作是按时保质保量完成的。
项目监控还要主义监控项目的风险、问题和变更控制。在项目运行中不断进行项目风险的识别、处置和关闭；项目经理对待风险要保持敏感。计划阶段初步编制的风险计划是项目管理计划的重要组成部分，需要在后面持续更新，对已过去的风险要及时关闭。对于出现的问题，不能姑息迁就，而是要一抓到底，既要有解决方案，还要有责任归属。否则你就在纵容问题的再次发生；对待变更，项目经理应该最大程度的限制。或者拒绝、或者放在下一期，或者申请额外的补偿。项目的风险、问题和变更管理也是PMO管理的重要内容，是PMO项目周报的主要组成部分，是保障项目正常运行的必要手段。
项目监控还要关注组织内部项目之间公共资源的冲突，比如人力资源和专用试验测试设备等。PMO要根据项目的具体情况提出有针对性的资源分配建议，协调各项目组的先后顺序。此外，也要利用项目周报，将项目组外的职能组织支撑项目组的情况向公司的相关领导反映出来，督促职能部门改善工作流程、提高业务能力，从而保证交付物的质量，推动公司内部跨部门的合作，进而改善项目的运行环境。
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