企业文化管理的基础是执行文化(高绩效文化)。扎扎实实打造企业的执行力管理体系，是中国规模化民营企业文化管理不能回避的关键任务。
“企业文化”被管理界所关注，始于上个世纪“日本式管理”的崛起。其中代表性著作如威廉-大内的《Z理论》、帕斯卡-阿索斯的《日本的管理艺术》，都提及“企业文化是日本企业的关键成功因素”。而在汤姆-彼得斯的超级畅销书《追求卓越》、被称之为“企业文化奠基之作”的《企业文化—企业活动中的礼仪与仪式》(有趣的是二本书的四位作者中有三位曾工作于麦肯锡管理咨询公司)，以及哈佛商学院著名教授约翰-科特扛鼎之作《企业文化和经营业绩》等的推波助澜下，“企业文化”作为管理学研究的重要分支逐渐形成;而企业文化“影响企业长期经营业绩”，“是企业基业长青的根本保障”的作用，也已逐步成为管理界的共识。
“企业文化”被中国企业所关注始于上个世纪九十年代初期，“惠普之道”、“IBM就是服务”这些跨国企业的“企业文化”，曾引起众多国内企业追捧。所幸“企业文化”并没有像诸多“舶来品”，火一把后便逐渐“偃旗息鼓”，反而保持着旺盛的生命力——越来越多的企业开始“有文化”了:买来的、抄来的、自创的“核心价值观”标语随处可见，更有甚者“时不时召集员工吼两嗓子”;制作精美的文化手册，也用来馈赠嘉宾，以彰显企业的“文化底蕴”……。虽然经过二十年的管理实践，中国也已有了极个别“文化个性”鲜明的企业，如华为、海底捞等，但是揭开“浮华”，避开“喧嚣”后，我们看到的绝大多数企业“核心价值观墙上贴，员工行为在地上爬”，企业所倡导的文化理念和管理现状、氛围大相径庭——责任不清，互相推诿;拉帮结伙、排除异己;任人唯亲、假公济私;善于做人，乏于做事……。
“企业文化管理”因为通过塑造员工行为习惯，来实现“无为而治”的管理，而被称之为“管理的最高形式”，因此对于大多数尚处于管理初级阶段的中国民营企业来说，企业文化管理“乱象丛生”，“企业文化管理难”也就不难理解了。
那么如何正确认识中国民企文化管理?如何在中国民企的不同发展阶段，有效推动企业文化管理?
民企文化管理的四重内涵
界定中国民营企业文化管理的内涵，关键在于澄清四个方面的内容：
1、企业面临的不是“有没有文化”的问题，而是“有没有把文化管理起来”的问题。
麻省理工斯隆商学院教授埃德加-沙因(企业文化理论之父)如此诠释文化：“任何一个拥有共同经历的社会单位，都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团队成员的稳定性和他们实际经历过的情绪强度”。“文化是一个复杂的团体学习过程的结果，只在部分程度上受领导行为的影响”。国内企业文化管理研究领域的著名专家陈春花教授将文化定义为：“文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式”。
笔者罗列以上概念的目的是想揭示这样一个事实：文化存在于任一个具有一定持续性和稳定性的团体中，它通过渗入思想意识领域来影响团体成员的行为习惯，这是不以我们意志为转移的客观存在。企业之间不是有无文化的差异，而是是否对文化进行有效管理的差异;是文化处于无意识自发状态，还是处于领导者有意识管控状态的差异。
这一认识是企业文化管理的基点。实践证明，但凡对文化放任自流的企业，大多即使取得一时的辉煌，但终因缺乏信仰和自律、迷失方向、无法精神聚众，致行而不远。
2、判断企业中的文化是否被有效管理的标志是“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?”
企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务;无形的要感受团队氛围，洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之，“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在书上等形式上”。
3、企业文化不仅应该包括“价值文化”，更应该包括“执行文化”。
始于上世纪80年代初的企业文化研究，关注两个命题：1、日本企业为什么迅速崛起，把美国企业打得“溃不成军”?2、纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展，保持卓越?从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，“比较研究法”使得企业文化长期聚焦于“价值文化”，即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容;而随着上个世纪90年代，在“创新、变革”的主旋律下美国企业赶超日本企业，再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等，在对其文化管理实践进行总结时，都把成功关键归纳为执行文化及高绩效文化的建设;而纵观中国一流企业如华为、联想等的文化管理实践，可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心价值观，但是我们都无法质疑，正是强执行文化、高绩效文化成就了他们今日的“江湖地位”。
“比较可以得出差异，但比较得不出全貌”。传统只关注价值文化的企业文化观，囿于比较法的局限，只关注到了企业文化管理的塔尖——价值文化，但忽略了塔基——执行文化，而正是处于文化管理初期的中国优秀企业，以及90年代处于文化变革、创新、转型期的美国企业，反而更加关注企业文化管理的基础和本源—执行文化和高绩效文化。
看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行文化管理，对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说，极具现实指导意义。
4、“价值文化”对中国规模化民营企业来说，不是做不做的问题，而是怎么做的问题。
相较于执行文化(及高绩效文化)来说，基于企业核心价值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化，难免给人虚无缥缈的感觉，而且往往短期难以见效，那么对于大多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说，是不是就可以忽略不管?非也。
如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客户需求为导向”的价值文化，海底捞员工没有“双手改变命运”的信念，相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中国优秀企业管理实践中，我们看到“精神聚众、信念管理”的强大力量——“武装思想就能够创造生产力”。
此外，相较于西方企业，中国民营企业的价值文化管理更具有必要性，这主要体现在：与西方企业员工普遍拥有宗教信仰不同，中国社会的目前现状是社会信仰缺失、价值观体系混乱;社会职业化教育功能不完备，导致各级员工职业化素养、敬业精神和纪律意识普遍较差;中国市场经济初级阶段，市场竞争的不充分与不规范，使企业对其存在的使命普遍缺乏思考，对利益相关者不能正确平衡和对待。
因此中国规模化民企的价值文化管理面临的不是要不要做，而是怎么做的问题，即如何通过价值文化管理打造这样的文化“气场”：使不积极的员工，变得“假积极”，最终成为“真积极”;把价值观、职业素养等先天不足的员工转变为拥有正确劳动价值观和使命感，爱企、敬业，行为职业化的员工;把缺乏协作传统的员工，打造成“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的“狼群”;端正企业使命，关注并平衡客户、员工等相关利益方，保证企业的可持续发展。
尤其需要指出的是，西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观，而大多不涉及世界观和人生观，因为这是上帝的“职责”范围;中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任，要勇于扮演“上帝”的角色，这就是现状下无奈但又必须的选择。
企业文化如何管理?
实践证明，企业发展阶段不同，企业文化管理的方式，存在显著差异。
就笔者的观点，如图所示，根据企业的发展阶段，企业文化管理可以划分为老板文化、制度文化和变革文化三个阶段。
老板文化阶段
创业期老板的胆识、眼光、整合资源的能力、商业头脑、专业能力甚至情商等“个人能力”，是这一阶段企业成功的关键，所以这一成功往往被归结为老板“个人的成功”。
老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段，这一阶段的典型特点是文化的“人治”，即价值文化的内容全部来源于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设;价值文化的管理主要是依赖老板身体力行，率先垂范，以个人感召力展开，以及依据个人价值观标准，招聘、选拔和奖罚员工。
执行文化则取决于老板个人的领导风格，专制、严厉甚至粗暴，但“奖得心花怒放、罚得胆战心惊”的风格，反而拥有更强的执行力。这也就不难解释，为什么在中国如华为、万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。
在创业阶段，员工对老板的个人信念，更多地是被迫、填鸭式地认同和接受，但是随着老板个人假设屡次被成功实践证明，以及创业成功给老板带来的“光环效应”，使老板越来越多的价值主张和基本假设，被越来越多的员工从内心认同和接受，甚至视其为理所当然，进而转化为行为习惯。企业在这种文化及其“人治”管理方式的驱动下，也取得了快速的发展。
但是后期，随着企业快速发展，规模变大，“老板文化”面临危机：随着员工数量的增加，文化被稀释，越来越多不符合老板价值观、理念的行为出现;企业管理复杂度成几何级增加，导致老板个人决策的精准度在下降，老板的“光环效应”在逐步消退;依靠老板作为“形象大使”推广文化的效果，也因为老板在践行价值、理念过程中难免出现的或多或少的偏差和矛盾，开始递减。此外，企业专业化分工越来越细所带来的责任、协同问题，以及企业快速发展和个人能力不匹配的问题，越来越突出，所有这些都导致企业执行力明显下降，老板驱动型的执行文化面临挑战。如果企业文化管理不能实现由老板文化阶段到制度文化阶段的转型和提升，原有优秀的价值文化会淡化，执行文化会削弱，优秀文化氛围不可避免地最后淹没在“互相扯皮、推诿，人际争斗，拉帮结伙，对人不对事”的管理内耗中，企业发展停滞甚至面临生存的危机。
制度文化阶段
从快速发展期的中后阶段开始，企业发展驱动力应进行质的转型——由依赖老板个人能力到依赖组织能力，真正由老板个人成功提升到企业成功。企业成功的核心标准之一就是现代企业制度的建立：企业由创业者直觉型、感性的经验式管理转型为系统型、理性、制度化的职业管理;企业的行为模式也由“想老板所想，干老板所让干”向遵守规则，基于流程、职责“用正确的方式，干正确的事”转型。而能否实现这种转型，关键取决于创业企业家能否脱下“红舞鞋”，退居幕后，由“报时人”转变为“造钟人”。
制度文化阶段的典型特点是文化管理由人治过渡到法治，这标志着文化管理由发育期进入到规范期。价值文化管理的规范化表现为：
◆由职能部门专职负责价值文化的管理，如人力资源部门等;
◆规范化的核心价值标准的提炼和修订流程。创业者个人所倡导的企业使命、愿景、核心价值观乃至管理哲学、原则等，通过各级员工的积极参与，系统提炼，形成了包含有文化大纲、行为准则、能力要求、经典故事和案例等可传播、可培训、可操作的资料;
◆规范化的核心价值标准的传播、推广流程。
◆规范化的核心价值标准使用流程。如用于员工培训尤其是新员工培训以及考核和晋升。
◆规范化的核心价值标准立法审计、投诉流程。企业文化大纲及其所倡导的核心价值标准作为企业的“宪法“，指导企业各项机制、体系、制度、规章制定和修订，所有立法精神不能与之冲突。
制度文化阶段，企业执行文化也不再依赖创业者的个人领导风格而是将其DNA传承在由绩效管理、协同管理、人力资源管理等组成的企业执行力管理体系和领导能力要求上。
作为企业文化管理的成熟阶段，在制度文化阶段，企业应逐步形成较强的文化气场：资深的企业员工的行为习惯有鲜明的企业文化颜色(在IBM是以蓝色鉴别，老员工被尊为“深蓝”);不能见光的潜规则只能在极有限的范围内“时隐时现”;新员工因存在一些不符合企业核心价值标准的行为而产生学习和生存的焦虑;大部分领导者是践行核心价值标准的模范;企业氛围中弥漫着“高昂的士气和工作激情”。
变革文化阶段
步入成熟期后，企业长期、持续的成功，管理者在机会牵引下的快速发展和财富积累，使得骄傲自满、不思进取、以自我为中心的文化不断累积，再加以企业规模变大，部门细分带来的内部沟通成本增加、部门中亚文化的无序发展以及“重形式、轻结果”的官僚文化的滋生，所有这些极易导致企业大量精力陷入内耗中而对市场竞争和消费者需求反应迟钝，失去奋斗的激情和增长的动力。
一些内、外部因素的变化，推动领导者对文化进行变革，此时企业文化管理进入变革文化阶段。诱发文化变革的因素有很多，包括外部经济、技术变化和行业竞争，内部企业加速发展需求、战略调整和领导人更替等，但需要指出，文化变革的深层次原因和最需要解决的问题，还是来源于企业持续发展和规模变大后累积的内部问题，当然最具代表性的诱因是“财务绩效恶化带来的经营危机”。
变革文化阶段，企业领导者所采取的策略和步骤中核心的为以下两点：
1、重塑执行文化。虽然名为“变革文化”，但除极少情况外(如日本企业传统“年功序列”的价值文化，阻碍了IT等高科技创新产业的发展)，问题往往不在“价值文化”本身，而是由于价值文化的基础——执行文化和高绩效文化的丧失，导致企业核心价值标准被曲解、误读以及执行走样。重塑执行文化的具体措施包括：再造领导力，强化、落实执行力管理体系。
2、再造领导力。主要包括以下步骤：
◆调整企业高层决策和执行(绩效)管理机构、人员;
◆快速将具有“做事意愿、做事能力”的执行人才，调整到核心岗位;
◆结合执行力，以及新战略对领导者的新能力要求，再造领导力标准，以此作为领导者考核、激励和晋升的重要依据;
◆就新的领导力标准，对领导者进行集中、强化培训。
如何从老板文化阶段成功转型为制度文化阶段?如何在变革文化阶段，实施企业文化变革?这是企业文化管理中最核心和最关键的两个问题。除个别管理先进的企业，目前大多数的中国规模化民企的文化管理，还停留在前者“如何转型”问题上。尤其在中国宏观经济转型，市场需求趋缓的大背景下，“文化转型”更加必要，当然，也更加艰巨。
由企业文化管理发展的三个阶段，更加明确了一个结论：企业文化管理的基础是执行文化(高绩效文化)。没有执行文化(高绩效文化)的保证，以下现象往往在所难免：核心价值标准被曲解和变样执行，企业潜规则横行，文化和管理两张皮。所以，扎扎实实打造企业的执行力管理体系，是中国规模化民营企业文化管理不能回避的关键任务。
