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1、万达组织架构： 1）万达的是典型的总部集权式组织架构，重要的决策都由集团操办。这么大规模的情况下仍能采取这种方式，得益于万达的管理标准化以及大量有战略合作的主力店商家资源； 2）万达商业地产研究院和发展部同属于万达的“决策支持系统”； 3）万达商业地产研究院不仅是内部培训和案例的提炼，还会研判商业地产的宏观发展方向和管理精细化要点； 2、万达产品： 1）万达产品的分类：万达的产品共分四代产品，第一代是单店，第二代是组合店，第三代是商业综合体，第四代是文化商业中心。而且万达的购物中心为了能有更好的购物体验，很多都只建三层，确保品质是第一位； 2）万达产品的数量：万达全国已有66座万达广场，持有物业面积已达1290万平米，预计到2014年会有110座万达广场，持有物业面积将达2300万平米。（注：之前不同资料上显示的这个数字有很大的差异，现在已基本核实。） 3）万达广场商圈影响：一级商圈能覆盖10万人，二级商圈能辐射30万人，整体商圈能影响50万人； 3、万达资金平衡术： 1）可售型物业的利润=持有型物业的开发成本；（注：住宅部分销售之后用于商业的开发成本） 2）订单资金=开发贷款准备金； 3）租金收入+停车场收入=经营性贷款利息；（注：最新新闻显示，国家有意上调商业地产贷款利率，是有意刺破商业地产泡沫吗？） 举例说明：万达集团销售额1000亿，其中200亿用于拿地，大致可拿20幅地块，拿地之后将土地抵押贷款可获600亿左右的资金保开发，而这些资金的利息支出由物业租金及停车场收入来支持。 4、万达精细化管理要点：
招商管理：
1）非常强调宏观业态的黄金比例：52：18：30，近年来由于电商的冲击，服装类店铺的营业额受到较大冲击，故此类店铺的租金水平下降较厉害，所以，最终购物所占的比重有了一定的下降，餐饮所占比例有了一定的提升； 2）招商管理的本质目的：在实现功能和形式上互补的基础上，实现业态功能与商圈内客户的需求定位的真正匹配； 3）招商的顺序：核心主力店先行，辅助店随后，零售购物先行，辅助配套随后； 4）招商优惠对象：a,对整个业态有带头作用的龙头品牌；b,对整个广场形象有提升的异业品牌；c,部分需要扶持经营的品牌； 5）招商节点的控制：在主力店到位的情况下，招商比例30%、80%（招商发布会）和100三个大节点来控制，整体和各业态的招商控制均按此要求； 6）招商商家资源预备：整体按照“看一望二想三”原则，只要没进场，一切均有可能。其中主力店按照1:3比例进行储备，次主力店按照1:5进行储备，小商铺按照1:10进行储备；（个人注：建议系统增加商家资源的属性分类，同时在业态规划页面显示这几个不同档次的资源储备情况） 7）品牌落位监控：需每周填报《品牌落位监控表》，招商期间会每周检查一次业态占比的基本情况。运营期会每月检查一次； 8）品牌评审的维度：业态符合规划、档次符合定位、客单价符合要求；
经营管理：
1）评价商业项目和商户优劣的关键指标：租售比和销售坪效； 2）对商户的经营指导：需要结合商户的整体经营情况，对商户提供必要的经营指导，不行的话再予以劝退；（个人注：所以营业额的获取非常重要，甚至品类的销售数据都很重要！） 3）经营管理的核心逻辑：客流提升à销售提升à客单价和提袋率的提升à租金提升。而且客流提升到一定程度后，不宜继续提升，需从销售提升和客单价提升两个维度发力； 4）招商调整四步曲： a,首先调整经营困难、商家实力小的品牌； b,其次调整品牌级数低、形象差的品牌； c,进而推进品牌的装修升级； d,特色餐饮及快时尚的引进； 5）租金收益管理： a,万达广场的年租金递增要求在15%以上； b,所有租金的缴交情况必须符合租赁政策文件； c,免租期必须分散到每季给予，减少对现金流稳定性的影响； d,单一品牌租金水平制定的关键衡量指标：租费=预期保本销售额/行业保本租售比； 6）避免掉铺的重要手段： a,月度运营分析会； b,重点商户数据分析； c,经营细项指导； |
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