时刻小心，防不胜防的“企业文学化”

《坚决反对“企业文学化”》的博文发表之后，有多个网友“检举”了企业文学化的事例。

从网友的反馈中，我处处能够感受到“企业文学化”的影子，主要原因是三点：

1，当前的经济形势，加剧了改善管理的迫切性；在市场发展受阻的情况下，企业转而加紧夯实基本功的步伐；

2，由于缺乏建立系统的管理体系的经验，企业管理者容易把简单问题复杂化，或者为了追求完美而失去对核心问题的关注；

3，对于现阶段中国企业的管理问题，目前还没有一套成熟的管理思想和方法，每个企业差不多都是从头开始摸索。

其实，企业家向来是最务实的，他们从来都不喜欢做官样文章，一些企业是在不知不觉中落入企业文学化的陷阱的。下面是网友介绍的一个“非典型”事例：

 

企业A是一家集团化企业，下属有20余家小型发电厂分布在四个省市，为所在区域的工厂和社区提供电力。该企业认识到在目前能源紧缺的经济环境中，通过分布式产业布局以及灵活的增值服务，完全有可能造就一家大型区域能源企业。

借力：

为此，CEO从跨国公司和知名咨询机构聘请了30多位职业经理人，分别担任集团总部的财务、人力资源、战略管理、质量控制、安全环保、信息技术、运营管理等职能部门的负责人。

同时，CEO也鼓励各个职能借助外脑提升自己的专业化管理能力。于是从某审计机构聘任而来的CFO请来了原来的咨询公司做资金、成本、预算管理体系；从某大型国有企业转过来的HR总监也请来了合作多年的咨询团队；负责战略的总监当然也不示弱，请了两家咨询机构分别担任战略并购和业务战略的顾问；当然还有运营总监的六西格玛团队、信息技术的ERP顾问等等。各个介入的咨询公司当然也是不亦乐乎。

冲突：

刚开始，CEO着实兴奋了一阵，各位干部全力投入，各种新鲜的思想扑面而来。然而，当CEO需要把这些思想整合为一套管理体系的时候，问题出现了。业务战略的顾问认为，为了确保业务的快速扩展，应该建立可以快速复制的运营体系和标准化的操作流程。就像麦当劳那样，不需要每个人都是天才，一样可以优异地完成工作。而人力资源部门的业务规划则基本是按照中国大饭店的运营模式培养精英型员工，他们认为在知识型经济中，一个复合型的人才胜过僵化的管理体系。CEO左听听有道理，右听听也有道理，难以决断；而各个职能部门为了争夺话语权，更加卖力地说服CEO。

整个企业总部成了一个商学院的演练场，一个自娱自乐的天堂。

万幸的是，职业经理人都不熟悉发电业务，因而就没人去碰运营上的事，以免影响正常的生产运营。集团总部各职能热火朝天地搞管理，下属企业却是风平浪静我行我素，集团公司下发的集中采购、集中培训、集中调度的各项新模式、新流程、新的考核办法，到了这里统统被束之高阁。

结局：

CEO终于意识到，在目前低迷的经济形势下，最重要的是维护客户关系，如果不能增加新客户，至少应该确保老客户的收款和经营利润，还有就是根据客户的要求，简化服务流程，协助客户降低能源使用的总拥有成本（TCO）。而集团总部的这些事情作为锦上添花尚可，需要雪中送炭的时候基本上没多大的用。所以他果断地砍掉了4个咨询项目，同时30位职业经理人中的20位也相继离开。

企业损失了时间、金钱和一批有潜力的经理人；而那些离去的职业经理人则浪费了自己最宝贵的时光和职业声誉。

 

为了确保你自己没有成为“企业文学化”的牺牲品，你需要随时问自己三个问题：

1. 业务聚焦：我最精良的资源都投入到争取和服务客户当中了吗？我把后台管理进行了足够的简化吗？

2. 核心问题：经济低迷暴露了我在业务方面的哪些核心问题？围绕这几个核心问题，我有明确的改进目标吗？这些改进目标能够准确地被管理团队理解和接受吗？

3. 客户感知：我所做的各项管理改进，我的客户能感知到价值吗？我客户的声音被倾听吗，能够反映到管理体系设计当中吗？

如果你不能很有信心地回答三个“是”，那你可能就有企业文学化的危险了。

 

 

《坚决反对“企业文学化”》http://lixin1017.blog.51cto.com/1590707/315667

本文出自 “白立新@IBM” 博客，请务必保留此出处http://lixin1017.blog.51cto.com/1590707/315683