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2013-06-01 14:50:27 星期六
很多人，特别是搞质量的人，基本都抱怨企业的员工的质量意识不好。也很多人都觉得质量意识是做好产品质量的前提，但是如何提高员工的质量意识，翻出“海尔一把大锤砸冰箱”的故事与员工分享？讲“美国降落伞达不到零缺陷后来让生产厂房亲自跳最终改善”？ 我觉得要引起老板的重视，就要从老板最关心的是开始，老板首先关心的是钱。所以质量成本的核算就要清楚。最好是直接成本，边际成本有些说不清楚。如果直接成本算得清楚，老板心疼了自然就会重视。 质量成本，按常规的习惯，通常分为四个方面： a、 实施各类策划所需的费用、包括：体系策划、产品实现策划； e、 质量情报费用； b、返工损失； c、复检费用； d、停工损失； e、质量故障处理费； f、 质量降级损失。 b、 退货损失； c、保修费用； d、降价损失； e、处理质量异议的工资、交通费； 五、改进成本--改善或彻底消除不良项目，所支付的所有费用。 这些成本算出来之后，还可以做一些对比，特别是跟企业历史做纵向对比，产值比、销售比、成本比。 这是纵向对比的维度了。让老板清楚质量成本变化的趋势，也容易采取预防的重心。 但是要提高老板们的质量意识，质量成本当然很重要，但只有成本项，是不够的如果能上升到收益的高度来看，就更能引起重视。所以还要做一些质量收益的统计，如何计算质量收益呢？ 我原先有提过一个概念，任何部门都能赢利。质量管理部门应该也要能实现收益，质量要创造收益，不太好计算，比如 一、质量稳定性，对产品销售价格的影响； 二、质量稳定对生产效率的影响，等…… 比方说，你的合格率从99%提高到99.5%， 对生产效率的贡献是多少，合格率提高4.5%对企业而言，收益是什么，同等时间下，生产出更多符合要求的产品，增加的收益比。 当然了，质量成本与质量收益之间，是有一个理论的平衡点的，我们也不能完全一味追求高质量能花大成本去做质量控制工作，否则造成质量能力过剩也是得不偿失的事。这个平衡点就是质量成本曲线与质量收益曲线的交集点。 
一般来讲，质量成本诸要素之间客观上存在着内在逻辑关系。比如，随着产品质量的提高，预防鉴定成本随着增加，而内外部损失成本则减少。如果预防鉴定成本过少，将导致内外部损失成本剧增，利润急剧下降。从理论上讲，最佳质量水平应是内外部损失成本曲线与预防鉴定成本曲线的交点。如图所示当投入成本（预防成本和鉴定成本）为0时，合格品率几近于0；而逐步增加投入时，合格品率就迅速上升，损失成本则急剧下降，而总运行质量成本（投入加损失）也迅速下降。在a点时，如再降低不合格率，则需投入的成本就开始迅速增加，总成本也随之上升。因此，合格品率为a时所对应的总成本即为最适宜的质量成本。 我们可以设置一个简单的计算公式来质量成本平衡点的分析。设：内部损失成本为C1，外部损失成本为C2，预防成本为C3，鉴定成本为C4。则：平衡点为：C1+ C2= C3+ C4。当增加C3和C4时，C1和C2应降低。原则为：C3+ C4 <（C1+ C2）的降低额，否则不经济。 当然，现在也有一些新的计算方法，如6σ理论模式认为，质量成本总额/销售收入 = K。K ≤ 1%，质量控制效果较好，可达6σ水平，1% < K ≤ 5%，质量控制效果一般，可达5.5σ水平，5% < K ≤ 15%，质量控制较差，可达5σ水平。六西格玛认为缺陷率越小越好，即质量水平越高越好。随着质量水平的提高， 由4σ 到6 σ，故障成本在下降，预防和鉴定成本(即控制成本)也在下降(曲线下移)。如下图所示： 
这与长期质量成本模型的分析结果一致，但长期质量成本模型是不适合一般中企业的，所以不建议中小企业用这套理论来评价自身的质量成本。
当然无论是什么方式，我们要很清楚企业的存在是追求利润的，质量损失也是利润损失的一个环节，是需要企业去追求的。但是如果一味的为了追求质量而投入过高的成本造成质量能力过剩，也未必是好事。 对企业来说，利润最大化才是最重要的。对老板来说，投资收益比才是真正关心的。如果我们能通过质量成本、收益的平衡点来打动老板的心，提高老板的质量意识，那对于各位质量工作人员来说，也必将能取得事半功倍的效果。 |
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