主管是管你？还是帮你？

前两天我遇到某部门主管Joe，我们俩在电梯中聊了一下。

Joe：『gipi，我们那天部门会议，临时动议时，我们组的工程师跟我说，我常常监督他们在做些什么，觉得很不喜 欢。』

gipi：『哦，那是什么样的状况啊？』

Joe：『对啊，我也 有问这个问题，他回答我说我总是会问他工作什么时候完成？然后现在有没有事情需要帮助？请你列一下你工作的行动方案，必要时我可以跟你一起弄。』

gipi：『这不是挺正常的工作吗？主管不做这些，要做什么？』

Joe：『我 也是这样想啊，后来我又往下问，我说我这样问的目的是希望能看看你有没有问题需要我协助，或者我可以帮你加快完成你的工作啊。』

gipi：『嗯嗯，我相信你是这样想没错，然后他怎么回你？』

Joe：『唉，他这样说，我觉得 工作交代下来后，有个完成日期，你在完成日期前问我是不是要协助，应该是不信任我会准时完成，我觉得很不舒服。』

gipi： 『这个案例我之前有从其他主管身上看到。』

有个单位的某个组有阵子常常发生一堆异常问题，每个礼拜几乎都有一些 难处理的问题出现，所以当时该单位的主管太别专注在那个组，直接把位置搬到那个组旁边去，跟他们一起讨论每个问题，然后将每个问题追到处理完成，该主管当 初认为这是在协助该组处理问题，但后来该组成员也是反应他们觉得他们受到监督了。

gipi：『从那次我有学到一 些经验，你有空档我跟你分享一下。』

其实就我们的角度来看，我们确实是希望他把工作做好，而协助Member完 成他们的工作本来就是我们的职责之一，转换到积极一点的角度想，如果Member总是能准时完成他的工作，也能养成自动回报的习惯，很多时候我们根本也不 需要给予太多的协助，但这个说词，通常不会被轻易的接受，因为你这样做，还可能被说主管都不做事，真的很两难吧，管太多被嫌弃，管太少又不好，那倒底要怎 么样？

学习拆解工作细项
人都不喜欢被管，被管的时候 会觉得自己好像能力不够好，做错事了，我建议是让他转换成另一个思维，当你开始带人，你从第一天开始，就要每个人开始陈列他的工作细项(不要大项)，为什 么要细项，一来帮助他们更清楚自己的工作，二来也让他知道哪些事情应该在哪天完成。

养成 Member主动回报习惯
列出工作回报准则，何时该回报？要回报的内容？例外事件处理方式为何？例如缴交周报， 每个礼拜最少要回报一次工作状况，且比对实际的成果，从这边可以清楚知道自己上礼拜完成了什么，这礼拜应该要做些什么，对自己的工作有比较明确的预估。

提高Member责任感
通常一开始预估都很难估的准， 但还是要让他们估算，在这过程中主管只能给建议，但不能直接帮他列细项与估时间，一来因为一定会愈估愈准，估的准了，每个人对工作的认知也更提高了；二来 让他知道做这些事情，本来就是他的任务；三来他自己预估了，准或不准他自己都该承担责任，这些都在提升成员的责任感与能力，同时也能解决我们遭遇到的问 题。

自我管理
在管理领域中，我觉得最棒的就是自我管 理了，我们要训练每个人自我管理的习惯，可以督促自己完成工作，不用别人监督，时间到了主动回报，有问题时主动提出讨论，自己先寻求完成工作的方法，无法 解决时主动找主管讨论，一个可以自主管理的Team，才能成长的快，大家工作也才会愉快。

逐步 进行
最后一项，根据XY理论，我相信这种手法一开始进行一定会有困难，但不能因此不做，一次尝试一个点，慢慢来， 同时也灌输这样做对他们自己有什么帮助，管理上就会慢慢变得较为轻松了。

gipi：『对我来说，一个Team如 果每件事情都要我盯着看才能完成，我会觉得太累了，没有时间想想这个Team的未来，因为我整天就埋在管理工作上了，所以我很推崇自我管理，训练 Member应该要自己体悟工作，一开始我要求他们去展工作细项时，他们也觉得很怪，但是我说明我的原因，并让他们试着去做后，大家都觉得这样真的很有帮 助，也可以学到不少。』

Joe：『嗯嗯，听起来很不错，希望我们家的人也可以体会。』

gipi：『其实我觉得关键在于你要抓好步伐，看看你们的人适合怎么样的脚步，然后多沟通想法，让大家觉得是在学习，而不是多了工作，这 都要靠你去铺陈了。』

Joe：『谢啦，好像有点感觉了，有机会再跟你讨论讨论。』

gipi：『Good-bye。』