前面说了半天建立人才库的重要性，那么这个库可以通过什么方式来建立呢？怎样才能找到真正切合本企业的人才呢？ 企业人才由两部分组成，一是外部人才，通过各种渠道收集社会人才信息，进入本企业人才资料库，作为将来人才甄选的储备；二是内部人才，企业识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，列入后备人才库。搜集这两方面的后备人才进入人才库，靠的是什么？我认为，靠的是多积累、多演练、多总结。 一是多积累。对于外部人才，可以通过长期招聘、与人才战略机构的合作等方式进行积累。例如，要招聘某个岗位，不是等到岗位空缺了才去招，而要在平时就做好人才流失的风险防范工作，长期地进行招聘，这些招聘的人中，有些人是合适的，但是目前没有合适的位置给他，就把他的建立放入库中，等有了合适的位置的时候首先想到他，这对招聘的及时率有好处；另外，也可以与人才战略机构建立长期的合作进行人才的积累，把它们当成自己的库来使用。 花旗银行与几所历史上有名的黑人大学有着长期联系，花旗集团创立了一个团队，设计了明确的目标，这个团队与公司的业务部门紧密合作，并加强与这些学校的伙伴关系，从这些学校物色优秀的大学生人选。除此以外，花旗每年都参加纽约、芝加哥等地的‘雇佣女性“活动，不断从中积累可供选择的对象，并将她们输送进入消费者集团、投资银行、个人银行和技术部门的岗位。 对于内部人才，一个行之有效的方法，是建立通用素质模型。对企业关键岗位的不同任职者，特别是持续绩优的人员，进行深入的专业访谈，通过信息的对比分析，提炼出企业优秀人才所必须具备的核心素质要项。 需注意的是，对素质要项的描述，要具体、生动、可衡量，最好选取符合企业特定情景的行为表现。 当企业人才标准建立之后，各级关键岗位任职者定期对下属人员进行盘点，综合其潜在素质和长期绩效表现，结合企业经营管理的需求，举荐后备人才的候选人。经推荐的候选人，再由企业统一的评估、审核，分门别类进入人才库。 西门子在建立内部人才库的举措上也是先行者。西门子在使用人才上强调肥水先流自家田，它建立了一个“人才素质模式”，将符合那几个核心素质的人纳入后备人才库中。 二是多演练。对于外部人才，可以通过实习计划、培训机会等方式进行演练，通过小范围地接触业务，培养将来适合的人选。例如与某些大学、专业机构合作，它们为企业培养各类“对口”人才，人才可以被举荐到企业，实习一段时间，合适的就留下，不合适的就退回去。 英若兹是美国一个非营利性组织，它与花旗集团合作了一个实习项目，这是一个可提高才能、发展领导力的项目。通过与英若兹的合作，花旗集团在商业与工业领域训练与发展高中和大学的学生，减少了识别和雇佣人才过程中的难度。这样，英若兹培养了大量各类相关人才，每年都有众多实习生通过这个渠道进入花旗集团，成为正式的雇员。 此外，花旗集团还与许多大学、专业组织有着人才的战略性合作。例如，花旗银行设立了SEO计划（职业教育资助计划），为大学生提供在许多领域进行定位、培训、实习的机会。在中国，花旗银行每年在著名大学的应届毕业生中招聘硕士研究生，作为管理培训生，专业侧重在金融、财务、商务等领域。花旗银行前中国区企业传播及公共事务部助理副总裁郭晔就是作为管理培训生进入花旗银行的，从一名助理做起，短短几年，她已经成为花旗银行的中层骨干管理人员。 另一方面，对于内部人才，则可以通过岗位轮换，使得一旦出现岗位空缺，人才库中可以随时调用，保证有两到三名的合适人选接替这个岗位的工作，防止人才断层。 在柏明顿公司，某些员工甚至经历过四至五次的岗位轮换，这种岗位轮换既保证了人才梯队的连续性，也使员工工作的热情大大提升。 三是多总结。包括总结人才库建立的质量，核心素质标准建立得合不合理？人才库里的人才在填补岗位空缺时的适应度怎么样？ 企业建立人才库的最终目的，是在急需用人之际能够有充足、有效的后备人才。通过及时地评估人才库的信息，多多地对它进行总结，可以使人才库建立其完善的数据管理库，作为用人决策的参考依据。流水不腐，人才池必须保持更新和改进，不断增加新的后备人员，淘汰不合格的成员，以保持旺盛的“新陈代谢”能力。 同时，还要总结人才库里关于内外部人才的比率，如果全都是内部提拔，公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部人才需要，外部人才也不可缺少。两者要互相搭配，才有新鲜血液。 |
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