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文/盛高咨询 合伙人 赵日磊 案例背景： 自2010年上任后，A医院张院长锐意进取，致力医院运行机制的变革，特别是实行新的绩效分配方案后调动了医院员工的积极性，2012年医院业务收入再创新高，并且药占比、平均住院日、人均费用等指标在本地区同级别医院中处于领先水平，医院发展势头喜人。张院长也清醒地看到，成绩的取得除了靠医院上下共同努力，也得益于医改的政策，而医院要想可持续地健康发展，提升管理人员的素质是关键。 近年来，总体来说医院中层管理人员队伍是好的，但是整体素质参差不齐：消化内科王主任业务能力很强，胃镜技术业务娴熟，在全市消化内科专业具有权威地位，但是疏于科室内部管理，医院多次科主任会议都不见他的踪影。个人常常上班迟到，科室工作缺乏计划，对医生的工作缺乏督促和考核，造成科室内部干多干少一个样，部分骨干员工不满意。 妇科陈主任微创手术技术精湛，许多患者点名让他手术，但他事必躬亲，只要时间许可，大小手术都主刀。而且陈主任在传帮带这个环节上十分薄弱，医院奖金发放按手术记奖，年轻的医生没机会上手术台做手术，学不到技术也拿不到奖金，下级好几个医生对此很有意见，心生怨气。 还有放射科刘主任，虽然诊断技术没得说，但与其他科室的配合总不尽人意，其他科主任给他提意见，可他根本听不进去，有时一些科主任甚至投诉到院领导那里。 产科近两年业务发展很快，但是医院经常收到产妇及家属的投诉，投诉率一直居医院前列。医院为此委派医务科专门到科室进行调查，结果发现很多投诉并不是医疗质量问题，而是服务态度或医患沟通产生的问题，可产科马主任并没有意识到这个问题的严重性，以为医生只要抓好业务就行了。 还有一些职能科室主任，自己感觉工作非常尽职尽责，却得不到业务科室的认可。业务主任私下议论，既然行政后勤部门是为临床一线服务的，我们就有权利给他们的工作打分评价，“凭什么他们可以给我们打分，可我们不能给他们打分？”为此，张院长也曾找一些主任进行个别谈话，但许多主任却认为张院长不应只听一面之词，同时强调多方客观原因，而不是找自身的不足。 每年年底医院都会进行过民主测评，由院领导、中层管理人员和基层员工代表依照“德、能、勤、绩、廉”对科主任、护士长进行评价打分，打分结果反馈给个人，同时，总体排序也应用于评优和年终奖金分配等方面。然而，因评价指标过于笼统，无法清晰反映管理人员的能力和素质，加之民主测评中评价人员的选择存在一定问题，评价人员不一定与评价对象有工作往来，不了解评价对象的工作状况，许多人仅是凭印象打分，这就降低了民主测评的公正性和科学性，使得领导感觉根据测评结果在与科主任、护士长们的面谈中依据不充分。张院长也清楚知道，每个科主任、护士长都有自身的优势，同样也有不足的方面，站在不同的角度，每个评价者对评价对象也会有不同的评价，“德、能、勤、绩、廉”评价不能真实清晰地反映出每个评估对象在各方面的表现优劣。另外，评价对象的自我认知和评价人的看法不可能完全一致，导致了评价对象不能够真实地认识自我。 这使得张院长陷入了沉思：如何能够对管理人员实现科学的测评，通过多角度进行管理人员的全方位综合评估，拿出可信服的数据资料帮助他们认识自己，找出优势和短板，不断改善，提升自己素质呢？ 案例分析： 一、摆正认识，跳出形式主义怪圈 案例中A医院的绩效考核是我国众多医院考核工作的一个缩影。整体上，我国医院系统的绩效考核工作开展得并不理想，可以用一句话概括：认认真真走形式。 所谓认认真真走形式是指医院通常都有明确的考核程序和考核标准，在组织考核工作时，上上下下都显得非常重视，花费很多时间和人力，最终得到的结果正如案例中所讲的一样“凭主观印象打分，不能真实清晰地反映出每个评估对象在各方面的表现优劣。” 为什么会造成这样的结果，原因很简单，归结为一条，就是对考核工作的认知不正确。 案例中讲道，“A医院每年年底医院都会进行过民主测评，由院领导、中层管理人员和基层员工代表依照“德、能、勤、绩、廉”对科主任、护士长进行评价打分，打分结果反馈给个人，同时，总体排序也应用于评优和年终奖金分配等方面。” 通常，人们对绩效考核的理解往往停留在对员工进行填表打分，对打分结果进行排序，把排序结果应用在评优和奖金分配。 这种认识就导致人们对考核结果过渡关注，为了得到自己希望的结果，人们想尽办法提高自己的分数，压低别人的分数，给关系好的人打高分，给关系差的人打低分，给最近表现好的人打高分，给最近表现差的人打低分，给自己熟悉的人打高分，给自己不熟悉的人打低分，给说的比做的好的人打高分，给只知干活不善交流的人打低分。 总之，在这种考核体制中，主观印象，个人意见占据上峰，没有人认真考虑到底谁的贡献大，谁的付出多。这样做其实违背了考核的初衷。 绩效考核到底考什么？是考核关系吗？显然不是。绩效考核考的员工的表现，而员工的表现怎么才算是好呢？是不是一个人能说会道，待人热情，不得罪人，就算是好呢？我们知道，绩效考核是医院这个单位整体的工作，因此要想评价一个员工的表现是不是好，就一定要站在医院整体的角度考虑。 因此，要想衡量一个员工的表现是不是好。 第一条标准就是医院要求员工完成基本职责是不是履行到位了，比如作为科室领导，科室工作计划是否有，是否都已经完成，完成之后是否有总结，是否参与医院整体管理，提出建设性的意见和建议，科室员工管理是否严格，科室员工的培训是否到位等等。 第二条标准就是医院下达的重点工作任务是否完成，比如新的科研课题，比如新的管理方式等等。 第三条标准就是员工的工作态度和业务能力是否不断完善，比如科室间协作配合是否到位，比如是否严格遵守医院各项规章制度，比如计划组织能力，比如沟通协调能力等等。 综上，医院上到领导班子，下到基层员工首先要对考核工作的意义有一个正确的认识，认识到位了，考核工作才能有一个正确的方向。 二、整体规划，分步实施 在摆正认识的基础上，作为医院领导班子，要对考核思路整体把关，系统看待考核，整体规划，分步实施。 所谓整体规划，是指对考核方案整体思考，一个完整的考核方案，包括：考核的目的，各级人员职责分工、考核的周期、考核的指标结构、考核的流程、考核结果的应用以及各级人员的绩效考核表等。 这其中，考核目的很重要，考核目的是考核的导向，是考核的核心理念。考核目的没有讨论清楚就做考核，后面的困难就很大。 对于医院来说，其实考核的目的就是通过一个完善的考核体系，引导员工完成医院整体的工作，在医院大目标的引导下，帮助各级员工不断提高工作能力，改进工作不足，最终体现在结果上就是奖优罚劣。 这里要重点说一下奖优罚劣。很多人认为所谓奖优罚劣就是给一部分奖励，给一部分人扣钱，因此很多医院的考核里就对扣分表现得特别关注，其实，在我看来，未必一定是这样的。因为我们会注意到一个基本的问题，就是人都是不愿意得罪人的，所以在打分的时候，没人有愿意给别人扣分，因此，在真正对员工进行打分的时候，人们对于扣分比较敏感，非常难以下手。 那么，少扣分或者不扣分，是不是意味着考核工作就难以实施了呢？ 也不是，一般医院单位到年底都有评先选优的工作，部门推荐，领导决策，最终选出一批做作为年终先进。借鉴这个思路，把年终的评先选优放在平时，分成四个季度，每个季度里，由部门提出加分事项，院领导审核，最终确定奖励那些人。 考核分工很简单，就是在考核工作中，从院领导到科室主任到基层员工，各级人员在绩效考核中的工作职责，对制度里加以明确即可。 考核周期前面已经讲到了，把年度考核细化到季度考核，缩短考核周期。 考核指标结构，一般我们会把考核指标分成量化指标+例行工作职责+重点工作计划+特殊加分项。 对于各科室，能量化的指标就量化，可能有的科室工作容易量化，量化指标会多一些，有的科室就相对少一些，这个没有关系。另外每个科室都有一些例行的工作职责，另外在工作中，院领导会安排一些工作，作为重点工作进行考核，以上指标中，量化的指标比较容易设置加分项，而对于例行职责和重点工作设置加分项就比较难，即便设置了加分，也很难控制，因此，为了保证每个科室都能得到加分，专设一项特殊加分项，标准可以这样设：
对于考核的流程，要把如何定考核指标，如何收集考核数据，如何打分，如何评定加分项等内容明确好。 对于考核结果应用，可以把考核结果和绩效工资对应起来，根据考核分数设定相应的比例系数，例如： 季度绩效系数（Y）与季度绩效考核得分（P）对应关系： 当90＜P≤100时，绩效系数为1.0； 当P≤90时，每减少1分，绩效系数减少0.05，扣完为止； 当P＞100时，每增加1分，绩效系数增加0.05，最高不得超过2.0； 对于绩效考核表，前文已经讲过，不再赘述。 另外需要特别提醒的是：刚刚开始推行完善的绩效考核体系的时候，作为医院领导班子，只需要关注到科室负责人即可，科室负责人以下员工的考核由科室负责人负责。 为了控制员工加分比例，建议采用考核分数比例分布： 各部门员工的考核得分比例要符合如下规定：绩效考核结果等级为“A”的占比不得超过20%，绩效考核结果等级为“A”和“B”的占比合计不得超过50%，考核等级与考核得分的关系见下表：
结束语：绩效考核工作是一个系统工程，是医院整体的事情，从院领导就开始重视，逐级推进，相信，通过全面思考，系统运作，A医院的绩效考核工作一定能上一个台阶！ |
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