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医院绩效工资分配人称为“绩效难，难于上青天”之说，初次分配医院专门的科室和人员负责，汇聚大家意见和管理智慧，还很难做到公平，作为业务专家的科主任在科内二次分配中，同样遇到公平分配的难题，经常处于分配的窘境，在我医院绩效咨询实践中总结为，绩效工资分配不公，40%的责任在初次分配，60%的责任在科室二次分配。 1、初次分配不公表现 医院绩效工资初次分配不公主要表现在，没有确定合理的标杆绩效“标尺”，绩效工资预算医生、护理、医技、医辅、行政后勤分配关系比例不合理，导致“不换贫富患不均”，影响科室绩效工资二次分配不公。 2、科室二次分配不公表现 科室二次分配不公主要表现，医院没有顶层设计科室二次分配指导办法，而是笼统的出台指导意见， 院科两级核算管理，是基于科主任全能是全能的，医院简单的让科主任绩效工资二次分配“摆平”，实际情况是科主任大多都是业务技术专家，有时真的“摆不平”，导致科室自行其是，各科室相互比较，导致科室科主任处于尴尬的“窘境”。 我在长期医院绩效管理咨询实践中，调查了解科室绩效工资二次分配情况，总结撰写论文在《中国医院管理》杂志2015年9期发表。 （1）集权分配型：医院把科主任、护士长绩效工资与员工绩效工资混合核算，科主任、护士长既是科室二次分配的主导者，同时又是科室二次分配的获取者，扮演着既是裁判员又是运动员的角色，这种分配模式从流程和组织上存在漏洞，容易造成科主任、护士长凭借管理权利优势，科室绩效工资二次分配采取对己有利的方式，科内员工敢怒不敢言，工作消极被动积极性不高 [2]。 （2）平均主义型：科主任、护士长老好好主义，科室二次分配采取平均主义分配，牺牲效率为代价，容易打击了优秀人员的积极性，不能充分体现多劳多得、优劳优得。 （3）大公无私型：科主任、护士长具有奉献精神，科室绩效工资二次分配中，科主任、护士长与科内员工一样的规则分配，不能充分体现管理价值绩效，容易影响科主任护士长工作的积极性。 （4）主观臆断型：科室二次分配中缺乏可量化考核依据，科主任、护士长的分配依据不足，科主任、护士长日常工作中不能完整收集医生、护士完成的工作数量、工作质量有关数据，导致在实际进行绩效工资分配时，只能依靠个人主观印象，随意性比较大[3]。 （5）客观公正型：采取这种分配方式的科室，科主任、护士长管理能力较强，建立有可量化的科室二次考核指标，按照量化指标考核，比较客观公正，员工认可度较高。在实际工作中，由于科室不能有效统计工作量，缺乏科室二次分配的管理知识，能做到客观公正进行二次分配的科室并不多。 （6）随心所欲型：科室二次分配中，部分科主任或护士长，没有具体考核标准，根据自己喜好随心所欲的进行二次分配， 导致科室团队协作精神较差，不利于科室团队的发展。 总之，医院绩效工资分配不公更多的反映在科室二次分配中，员工科内比较性强，科室二次分配不公，很容易引发一线医护人员的强烈不满，影响到科室医疗服务的正常运行。 3、科主任如何分钱才公平 医院管理者往往关注绩效工资初次分配的公平与效率，对科室二次分配关注较少，甚至简单粗暴的按照管理层级理论，让科室自行解决，导致科室二次分配矛盾丛生，有的甚至严重影响到了科室的和谐稳定，因此需要医院进行等层设计，帮助科主任学会分钱。 （1）设置科主任管理绩效 科室二次分配管理即是一个是设计者又是一个是监督者，即裁判员和运动员为一体。 因此，医院设置科主任管理绩效，把科主任护士长的绩效工资从科室内绩效工资中分开设置，化解科主任与员工分配的矛盾，单一的按照系数分配，员工认为科主任多拿的系数是他们的绩效，导致科主任与员工的分配矛盾。 （2）医院出台科室二次分配指导办法而不仅仅是指导意见 医院应制定科室绩效工资二次分配指导办法，医院明确设计科室绩效工资二次分配应采取积分法，充分考虑资历、科内贡献、及工作量等多维度因素，有利于提高二次分配的公平性，化解二次分配中的矛盾和不足，规避科主任分配能力不足带来的负面效应，充分体现效率向个人倾斜和效益向团队倾斜相结合。科室二次分配机制的监督者一般是绩效办主任或人力资源科科长，他对于不符合国家医改精神、不符合医院绩效分配策略的科室二次分配方案不予通过；在科室绩效工资发放的过程中，还要履行起监督的职能，以免科室二次分配方案不能严格执行，防范分配的不公平现象发生。 （3）科主任确定科室绩效工资二次分配方案 科主任参考医院二次分配指导办法框架，充分发挥科主任的管理积极性，与科内员工讨论，确定科室二次分配方案形成讨论决议，提交医院绩效办，对于分配矛盾较大的科室，有所有员工签字。 科室绩效工资二次分配积分参考：固定积分和动态积分两部分 （1）固定积分：包括年资积分、科内贡献积分、管理积分等。 年资包括学历、职称、职龄、工龄等积分；科内贡献包括行政职务、学术职务、科研教学、请假情况等多维度因素积分；管理积分包括现任科主任、副主任、护士长，副护士长，兼顾曾任科室管理岗位的计分，充分考虑科室从事质量管理、成本核算管理等科内管理职能积分； （2）动态积分：包括工作量积分、工作效能积分、工作时间积分等。工作量积分按照个人实际工作量积分，工作量结合各医院的情况，按照个人工作业绩量或收入积分，工作量业绩分属于参考个人工作业绩的指标，各科可根据各自的实际情况制定也可以参考下列情况适当加分与减分。工作效能积分按照个人组织纪律、工作态度、服务质量、医疗质量、团队协作等，整体工作质量评价考核积分。各科可根据医院考核办法，结合各自的实际情况制定适当加分与减分。工作时间积分包括出勤工作量和业务工作量，出勤工作量按照加班、请假情况积分。 总之，科室绩效工资二次分配必须上升到医院等层设计的高度认识，否则医院初次分配方案再怎么好，到了科室二次分配乱糟糟，最后反过来影响初次分配效果，所以说，既要按照管理层级，放权科主任，同时也要为科主任排忧解难，还要监督到位，防范科主任绩效工资二次分配不公带来的负面效应。 作者：高级会计师、高级国际财务管理师、上海交大医院管理EMHA、上海誉方企业（医院）管理有限公司首席咨询师、北京誉方医院管理中心首席顾问、北京誉方医管信息科技有限公司咨询顾问。 参考文献：誉方医管（www.yfyg.org)网站、《医院绩效变革--工作量效能积分法绩效管理模式实操》中国发展出版社 2016-04-01 |
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