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第一讲 核心竞争力概述（上）
这个课程的主题是近年来企业界非常关注的内容——打造领袖企业的核心竞争力。这一讲的内容作为整个课程的第一部分，将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识，为后续内容的推出奠定坚实的基础。
探讨企业核心竞争力的时代背景
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。之所以企业界会有如此的体会并转而由管理理论界展开相关的研究，是与源于上世纪90年代的全球经济一体化趋势密不可分的。
1．全球经济一体化的趋势 新千年伊始，中国加入WTO，这不仅意味着世界最大的发展中国家融入到了世界经济的框架体系内，还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。深入分析全球经济一体化成为不容逆转的必然趋势，主要有以下四点原因： 交通工具的变化 从传统的牛车、马车，到现如今四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以及越来越密集的航班航线，这些都是交通工具飞速变化的表现。最近的一二十年，这些便利的交通工具通过缩短花费在行程上的时间，使得地区、国家甚至整个地球都变小了。 通讯工具的发展 从屈指可数的固定电话，到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不间断地升级、大城市移动电话的普及，不难发现，我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。 互联网的突飞猛进 可以毫不夸张地说，现如今全球的资源都可以浓缩在小小的方寸之间——各个终端电脑的显示器和处理器通过Internet将无数的供方和需方联系在一起。在这样的基础上，最大可能的信息对称得以实现，从而极大地降低了交易成本，使人们能够以最快的速度、用最低的价格选择到最优的产品。 政府间竞争的转变 冷兵器时代的政府间竞争，是建立在侵略掠夺、厮杀流血的基础上的；而现如今的政府间竞争已经演变为以经济比拼、体育比赛为载体的新模式，因为随着高精尖武器的发展，其杀伤力会令采用武力解决问题的双方两败俱伤，并且后果是毁灭性的。基于如此的转变，区域之间的经济共同体正越来越多地出现，其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。
2．企业家思考角度和深度的变化 正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡，现在的企业家就必须顺应竞争形势的变化，对企业的经营和管理做全新的思考。企业家的这种思考面需要更宽，深度需要更大。改革开放的20年，国内很多企业的成功是“左手的成功”，即依靠的是机会、运气、政策、规则甚至包括胆量；而未来企业的成功，将在很大程度上取决于“右手的成功”，即狠抓企业内部管理，提高企业的竞争优势，进而发展成为具有核心竞争力的企业。
【案例】 万科的崛起 以房地产行业为例，万科就是这样一家“右手的成功”的典范企业。 在房地产这个行业，绝大多数企业都是走“左手的成功”模式，依靠银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，出售后就产生盈利。 而万科则不然。这个企业拿到的地皮不是最便宜的，也不处于最宝贵的核心地段，而往往是处于城郊结合部的位置；并且，其整个的运作过程，也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润，并推动企业的发展。它是通过极强的人文关怀，引导全体员工精神境界的提高，并结合绩效考核的完善以及薪酬回报等一整套的机制，运用文化与制度相结合的力量，从而打造出一个卓越的团队、创造出与自身价值相符的利润空间。尤其值得一提的是万科的周刊，这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个很好的刊物，而且充分地体现了其团队的文化内涵；与此同时，对外还起到了推广万科品牌的作用。 总而言之，万科的发展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信这样的企业今后无论遭遇怎样的环境变化，都会长期排在行业的前列。 因此，我们可以发现是整个环境的变化，迫使企业家重新思考管理问题，而这种思考的重头戏或核心部分，必然就是竞争力问题。
企业核心竞争力的分析——靶心说（上）
按照普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。但是这种纯理论探讨的判定，在企业界的操作层面上看来还是过于模糊，缺乏直观性。在这里，提出一个关于企业核心竞争力的“靶心说”，来帮助大家理解和思考核心竞争力这个问题。
（一）“靶心说”的概念 就企业核心竞争力而言，希望给出非常确切的表述是非常困难的，即便对于具体企业的高层管理者来说也是一样。所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。
（二）“靶心说”的实证分析 以下是“靶心说”这个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用：
1．联想的核心竞争力 在过去的20年中，联想是中国最杰出企业的一个代表。对于它的核心竞争力，主要有以下三种观点： 观点一：响应变化的能力 这种观点认为联想的核心竞争力体现在它能与时俱进，根据环境的变化不断调整其战略，并执行到位。对于这种观点，可以从以下三个方面来理解： ① 定位的转变 联想最初是靠代理起家的，最早代理东芝笔记本等等产品，获得了初步的发展；到了上世纪90年代初期，联想开始思考拥有自有品牌的产品，并开始生产自己的PC，进而使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务；紧接着，联想在做大做强的指导思想下，又进一步将其战略定位于“成为中国IT业最大的综合性企业”，并围绕这个定位开始向服务化的联想转型，进行多元化的业务尝试；随后，联想在深入思考之后，又进行了果断的最新调整，转而以“成为全球最大的代理产品提供商、PC提供商”为战略目标，从之前建立的多个合作层面退出，为该战略的实现积蓄力量、做好准备。 ② 商标的更替 联想在新的全球战略出台之后，随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文商标，改为全新的商标在全球推广。 ③ 并购举动 为了配合自己的全球战略，联想于2004年12月份出台重大举措——宣布收购IBM的全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球PC的第三大生产商。 观点二：企业管理的“九字真经” 这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略，搭班子，带队伍”的经营管理思路和总结。正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践，才获得了飞速发展的成功。 观点三：运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题 这种观点认为联想的核心竞争力在于它比较早地运用拐大弯的智慧，解决了联想的产权问题，从而从根本上系统地解决了联想的高层管理者长效激励问题。这个过程可以总结为以下三个步骤： ① 奖金转为分红权 出于企业高速发展的需要，联想较早地提出将部分应发给员工的奖金，留在企业内部作为资金滚动发展，并决定将这部分所获得的利润再发给大家，这就是分红权的来历。 ② 分红权转为股权 在此基础上，联想通过一些制度安排，进一步将分红权变成了股权，从而使得内部的元老能够安心地退下来，并且愿意对新生代给予各个方面的帮助和扶持。 ③ 合理地重新安排股权 最后，联想提出了股权分配的方案：三分之一给创业元老，三分之一给优秀的新生代，三分之一留给未来。如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群体的企业。 第二讲 核心竞争力概述（下）
企业核心竞争力的分析——靶心说（下）
2．戴尔的核心竞争力 和联想一样，戴尔也是在IT产业中极具影响力的一个知名企业。对于它的核心竞争力，也同样主要有以下三种观点： 观点一：创新企业经营模式的能力 这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在根据自身的条件和特点，创新营销模式或者获利、经营模式的能力；简而言之，戴尔的成功是其直销模式的成功。戴尔进入PC领域的时候，面对的是领域内列强割据，并且自己一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有的局面。这个时候，戴尔采取的思路是应用直销的模式，其原因有两点： ① 降低销售成本，提高价格竞争力 戴尔采购零部件、组装机器再实施销售的方式，如果继续沿袭代理商渠道的老路的话，成本必然居高不下；而采用直销的方式则很好地回避了代理商的环节，尽可能地降低了销售成本，从而使整体价格具有优势。 ② 借助IT业的蓬勃发展 因为IT业的发展，使得网上采购、网上资金的交付等等成为一种现实，这样就给戴尔的直销模式提供了土壤和环境，保证其获得成功。 观点二：对消费者快速响应的能力 由于直销模式可以轻易地被替代和模仿，因此很多人并不认可以上的判断，转而提出第二种观点。这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在能够快速地对消费者的需求予以响应。消费者对于不同的产品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC领域，只有戴尔的销售系统对于消费者的需求响应是最快的。 观点三：对非产权控制的公司的卓越的管理能力 由于强调“对消费者的快速反应”是任何企业都希望达到的目标，而不是过程和手段，所以不少人并不认同第二种观点。他们认为戴尔的核心竞争力在于对那些非产权控制的公司的卓越的管理能力。 ① 新的市场环境下的企业竞争的本质 全球经济一体化的市场环境中，企业与企业之间的竞争实际上已经转化为以不同核心品牌为中心的产业集团之间的竞争。因此，任何一个品牌企业或者核心企业，都应该有意识地在整个产业链中进行适度分工，寻找其中对自己而言没有产权的企业，并与它们进行强有力的合作，这样才能取得成功。 ② 文化兼容性对于合作能力的重大意义 在与产业链上其他企业的合作过程中，合作能力的重要性就凸现出来了。而戴尔的长处恰恰就在于这种能力是比较卓越的，不仅体现在其实力、地位、品牌以及管理水平等这些硬指标的方面，还表现在其文化的兼容性——戴尔具备愿意跟别人合作的观念，而且有合作的能力。
不同发展阶段企业家角色的转变
从以上两个企业来看，其企业核心竞争力的个性差异很大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应该在把握这些共性要素的基础上，再去具体构建自己个性化的核心竞争力。在进入这个环节的探讨之前，我们先来看看在企业不同的发展阶段，企业家的角色会发生怎样的变化。 一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的，在每个阶段当中，企业家扮演的角色也是存在差异的，详见图1－1：
1．初创期 在这个阶段，企业获得继续发展的基础往往是依靠其创始人或者创造团队的某种独特能力，把企业带过一个生存关，获得了第一桶金。那么，在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也就是个人英雄的角色。
【案例】 在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家很多，例如比尔?盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟，他们都具有极高的市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性的成就。
2．发展期 这是企业发展的第二个阶段，在这个阶段，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。在这个过程中，企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队，让团队都有这样的能力，并且利用好团队的强大力量。
【案例】 大学教授创办企业 某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的，在企业初创的时候，只有100多人，全部都是该院系所毕业的学生和老师，系主任任董事长。一开始，学生和老师相互非常信任，创造了不错的业绩，年底利润分配也很到位，大家工作的干劲和热情都很高。但企业进入到了高速增长的时期之后，很快面临了进行社会招聘以满足规模扩大的需求的情况，而新进入的员工由于公司内部缺乏明确的规章制度，都不知道怎么主动去工作，而且也不愿意特别努力去工作，因为他们都不清楚努力工作最后有一个怎样的结果；长期积累下来，渐渐地形成了一种恶性循环，公司原有的良好氛围被破坏了。 因此，要想打造一个团队，就意味着要让更多的领导者不熟悉的，同时也不熟悉领导者的人团结在其身边，要达到这样的目的，制度是不可或缺的。从这个层面上来看，也说明制度建设和团队建设是相辅相成、不可分割的。
3．成熟期 如果说在第二个阶段，企业家需要成为管理者的话，那么，在这个阶段，企业家就应该进一步演变成领导者、传教士和播导者。因为企业壮大成熟了以后，企业创始人的决策将会对文化、战略等产生巨大的影响，只有扮演好新的角色，才会给企业带来巨大益处。
【案例】 张瑞敏的哈佛之行 海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲，就是企业家在这个阶段发挥这种角色的非常好的一个例子。国内外无数的媒体对张瑞敏这次哈佛之行，给予了关注和报道，这不仅起到了类似广告的宣传作用，更重要的是伴随其中有关海尔知名度和美誉度的传播，进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。这也就是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。 第三讲 战略意识和战略陷阱
对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力
上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。
1.三驾马车 从核心竞争力的角度来分析，无论一个企业是怎样的类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。 然而，与企业发展相关的方面其实包括很多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？以技术因素为例，可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。
【案例】 可口可乐保持传统配方 可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力，来力图实现技术上的突破，最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，并且其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货物并重新又恢复老配方。之所以消费者对新产品非常抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。 由此可见，技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间，但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。
2.企业核心竞争力金字塔模型 企业分析问题总少不了工具和模型，比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”，北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。 模型内涵 所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理，详见图2－1：
愿景、使命和价值观的相互关系 位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体，详见图2－2：
我国企业战略观念的发展
对于我国的企业而言，在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的，并且都有其深刻的原因。
1.发展阶段 我国企业战略观念的发展主要经历了以下几个阶段，详见图2－3：
计划经济年代 这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要思考战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容都是安排好的，所以国有企业在计划经济时期没有战略。 市场经济初期 在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索，但企业（特别是国有企业）发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。 如今的知识经济时代 到了这个阶段，企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展，就必须考虑企业长期的问题，而只有这个问题能够顺利地得以解决，自己的地位才能够更加稳固。
2.战略观念转变的原因 之所以在如今的时代，我国企业开始重视战略的探讨和研究，主要原因就是对于各类企业家而言，影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同，可以从两类企业的角度来予以分析： 国有企业 对于国有企业而言，如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平，而影响了企业实际的经营绩效和发展前景，那么，直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。 民营企业 对于民营企业，战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。由于这个心理安全问题得到了解决，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产，进而认真思考企业长期的发展。
对于战略的正确理解
以上的探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？这首先是一个对于战略正确理解的问题，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识，就应该从以下七个方面来思考战略问题：
1.波特的三种基本竞争战略 美国的迈克尔?波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化）等三个基本的企业一般的竞争战略。 成本领先 成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策，从而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。
【案例】 福特和格兰仕的“成本领先”战略实践 美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利?福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车，所以他通过生产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。 国内也有一家企业，选择的也是“成本领先”的战略道路，这个企业就是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产，还是生产控制技术”的争论。一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和发展，它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间；但是格兰仕的成功，很明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时间，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品——空调，同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。” 差异化 差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客的特殊需要，从而形成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地避免在同质化层面上的价格战。 专一经营 专一经营战略，又称之为目标集中化战略，它指的是企业在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。这个战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。
2.三层面理论 所谓的“三层面理论”就是指在企业的发展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的影响。
3.楼梯与钢丝绳 这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好的一个形象比喻，根据风险偏好的不同，企业发展的道路有以下两种： 走楼梯——稳健型的发展模式 这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展，速度较慢，但是风险和危机较小。 走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式 以支持企业发展的资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。这种方式如果顺利，会很快受到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。
4.山峰与山谷（数一数二原则） 经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己的独立特长： 左侧山峰——生产量少、利润空间大的单一产品； 右侧山峰——生产量大、利润空间小的单一产品；
5.鸡蛋与篮子 这实际上就是如何看待专业化和多元化的关系问题。这两种选择本质的区别在于对于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。
6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营） 这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识，即能够与别的企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己的企业迅速地壮大和成长。
7.两个原理 在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原理的深刻认识： 木桶短板原理 这个原理是指，企业的管理水平以及未来的发展空间，取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。就如同盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够很好地解决自身的产权问题。 大拇指原理 这个原理是指企业必须清楚地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。
企业发展中的战略陷阱
在企业发展过程中，围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图2-4：
1.陷阱一：盲目多元化 这个陷阱是企业在发展状况非常好的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功可以在另外一个领域同样的实现，于是仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因此，企业应该慎用多元化，主要的理由有以下几点： 理由一：驾驭多元化的管理水平不够 由于领域的特性各不相同，所以简单地认为在一个领域成功的管理经验可以理所当然地移植到另一个领域，这是错误的。从这个层面上来分析，尽管很多企业经过改革开放二十几年的发展已经积累了对管理的相当认识，但这种认识所达到的水平还远远不能达到驾驭多元化的要求。 理由二：原有业务领域没有做到最好 任何一个产业都有其规模经济的状态点，只有当企业在某一领域的业务发展已经到了或者非常接近这个状态点的时候，才应该去拓展新的业务；否则，在原有领域业务没有做到最好的前提下，涉足多元化的发展则是盲目和不科学的。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌 企业在一个业务领域的成功，其实是很多资源聚焦的结果；当为了实现多元化的发展而将这些资源抽调出来的时候，必然就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是非常危险的，因为它必然会影响到企业原有盈利的业务的保持和发展。
2.陷阱二：自我约束、长不大 当企业发展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化的思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新的状态，这是在企业发展中需要注意的第二个战略陷阱。实际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业，就需要在产权、品牌、管理、技术、产品等各个方面体现与时俱进的变化，不断地思考企业转变和创新的方向和内容。
第三讲 战略意识和战略陷阱
对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力
上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。
1.三驾马车 从核心竞争力的角度来分析，无论一个企业是怎样的类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。 然而，与企业发展相关的方面其实包括很多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？以技术因素为例，可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。
【案例】 可口可乐保持传统配方 可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力，来力图实现技术上的突破，最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，并且其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货物并重新又恢复老配方。之所以消费者对新产品非常抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。 由此可见，技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间，但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。
2.企业核心竞争力金字塔模型 企业分析问题总少不了工具和模型，比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”，北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。 模型内涵 所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理，详见图2－1：
愿景、使命和价值观的相互关系 位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体，详见图2－2：
我国企业战略观念的发展
对于我国的企业而言，在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的，并且都有其深刻的原因。
1.发展阶段 我国企业战略观念的发展主要经历了以下几个阶段，详见图2－3：
计划经济年代 这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要思考战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容都是安排好的，所以国有企业在计划经济时期没有战略。 市场经济初期 在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索，但企业（特别是国有企业）发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。 如今的知识经济时代 到了这个阶段，企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展，就必须考虑企业长期的问题，而只有这个问题能够顺利地得以解决，自己的地位才能够更加稳固。
2.战略观念转变的原因 之所以在如今的时代，我国企业开始重视战略的探讨和研究，主要原因就是对于各类企业家而言，影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同，可以从两类企业的角度来予以分析： 国有企业 对于国有企业而言，如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平，而影响了企业实际的经营绩效和发展前景，那么，直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。 民营企业 对于民营企业，战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。由于这个心理安全问题得到了解决，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产，进而认真思考企业长期的发展。
对于战略的正确理解
以上的探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？这首先是一个对于战略正确理解的问题，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识，就应该从以下七个方面来思考战略问题：
1.波特的三种基本竞争战略 美国的迈克尔?波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化）等三个基本的企业一般的竞争战略。 成本领先 成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策，从而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。
【案例】 福特和格兰仕的“成本领先”战略实践 美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利?福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车，所以他通过生产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。 国内也有一家企业，选择的也是“成本领先”的战略道路，这个企业就是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产，还是生产控制技术”的争论。一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和发展，它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间；但是格兰仕的成功，很明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时间，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品——空调，同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。” 差异化 差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客的特殊需要，从而形成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地避免在同质化层面上的价格战。 专一经营 专一经营战略，又称之为目标集中化战略，它指的是企业在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。这个战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。
2.三层面理论 所谓的“三层面理论”就是指在企业的发展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的影响。
3.楼梯与钢丝绳 这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好的一个形象比喻，根据风险偏好的不同，企业发展的道路有以下两种： 走楼梯——稳健型的发展模式 这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展，速度较慢，但是风险和危机较小。 走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式 以支持企业发展的资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。这种方式如果顺利，会很快受到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。
4.山峰与山谷（数一数二原则） 经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己的独立特长： 左侧山峰——生产量少、利润空间大的单一产品； 右侧山峰——生产量大、利润空间小的单一产品；
5.鸡蛋与篮子 这实际上就是如何看待专业化和多元化的关系问题。这两种选择本质的区别在于对于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。
6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营） 这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识，即能够与别的企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己的企业迅速地壮大和成长。
7.两个原理 在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原理的深刻认识： 木桶短板原理 这个原理是指，企业的管理水平以及未来的发展空间，取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。就如同盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够很好地解决自身的产权问题。 大拇指原理 这个原理是指企业必须清楚地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。
企业发展中的战略陷阱
在企业发展过程中，围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图2-4：
1.陷阱一：盲目多元化 这个陷阱是企业在发展状况非常好的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功可以在另外一个领域同样的实现，于是仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因此，企业应该慎用多元化，主要的理由有以下几点： 理由一：驾驭多元化的管理水平不够 由于领域的特性各不相同，所以简单地认为在一个领域成功的管理经验可以理所当然地移植到另一个领域，这是错误的。从这个层面上来分析，尽管很多企业经过改革开放二十几年的发展已经积累了对管理的相当认识，但这种认识所达到的水平还远远不能达到驾驭多元化的要求。 理由二：原有业务领域没有做到最好 任何一个产业都有其规模经济的状态点，只有当企业在某一领域的业务发展已经到了或者非常接近这个状态点的时候，才应该去拓展新的业务；否则，在原有领域业务没有做到最好的前提下，涉足多元化的发展则是盲目和不科学的。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌 企业在一个业务领域的成功，其实是很多资源聚焦的结果；当为了实现多元化的发展而将这些资源抽调出来的时候，必然就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是非常危险的，因为它必然会影响到企业原有盈利的业务的保持和发展。
2.陷阱二：自我约束、长不大 当企业发展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化的思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新的状态，这是在企业发展中需要注意的第二个战略陷阱。实际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业，就需要在产权、品牌、管理、技术、产品等各个方面体现与时俱进的变化，不断地思考企业转变和创新的方向和内容。
第四讲 中国企业发展面临的战略误区
在这一讲里，我们将在上一讲的基础上，继续就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。
中国企业战略管理的十大误区
我国企业在过去20年的战略管理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：
1.流浪汉现象 这种现象的典型表现就是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像流浪汉一样抱着随遇而安的心态，发展到什么程度就到什么程度。这样的企业其实是不会有很好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。
2.追星族现象 不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，其实在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生——看到别的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。这样的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，结果将企业引领到歧途上。
3.计划代替战略现象 在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代形成的惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在： 面向的时间跨度不同 企业的计划是短期的，而战略是长期的。 强调的重点存在差异 就企业的计划而言，比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据，来预测和指导未来企业的发展；而战略一部分是就客观的情况来进行分析，但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地判断和指引，需要将二者进行良好的结合。
4.个人意志代替战略 在我国的现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出的。原因在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是因为他们的卓越贡献，企业才能取得今天的成就。在这样的前提下，企业内部就很容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境的迅速变迁，他们的能力或者观念已经不再适合企业的发展了。这种现象的后果就是可能由于领导人个人意志的偏差，导致企业在大方向上走弯路。
5.不变应万变现象 很多企业认为企业战略解决的是企业长远发展的大方向的问题，于是一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。而实际上，企业战略是根据环境来制定的，当环境发生根本性的变化时，战略一定要进行相应的调整。需要强调的是，这种调整不是草率的，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审视的机制来规范、合理地进行。
6.航母情结现象 航空母舰与小舢板的本质区别是显而易见的。但是，很多企业在经营过程中，往往容易忽视这一点。过去在国有企业中，出现的服从政府意愿、“拉郎配”的现象就是这个误区的典型例子。可以说，这种现象的存在在某种程度上是由于行政机关的政策而造成的。 由国有企业向民营企业的蔓延 尽管经常出现在受政府官员影响严重的国有企业中，但现在这种现象却日渐在民营企业中开始蔓延。由于国有企业正逐步地退出一般性的竞争领域，因此民营企业开始有了依靠自己发展的同时，通过兼并国有企业实现跨越式发展的想法。 正确的扩张思路 在这样的扩张过程中，很多企业往往被眼前的利益所蒙蔽，而没有从产业链的环节互补、强强联合的角度来考虑问题，缺乏对自身实际发展需要的清晰认识和判断，表现出一种盲目性从众心理。这样的扩张思路是狭隘的，正确的做法应该是，不仅考虑并购对象的现值是否合适，还要考虑若干年以后是否能够保值，不应该匆忙上马收购，避免航母情节带给自己的决策失误。
7.旧瓶装新酒现象 这种现象的实质反映的是企业战略与内部组织结构的关系。组织是战略实施的保障，一个企业战略制定以后，组织结构必须跟着进行相应地调整；否则，就如同换汤不换药，沿用旧的组织机构是无法确保新的战略内容的实施以及战略目标的达成的。
8.赶鸭子上架现象 这种现象的实质反映的是企业人才与战略的辩证关系。企业战略的制定必须与自身的人才储备状况以及未来发展需求密切结合，将人才作为考虑战略方向最重要的一个要素来对待。否则，战略制定的再好，也是根本无法实施的。要避免“赶鸭子上架”这种现象，应该从以下两个角度来进行有意识的安排和部署： 强化在岗学习，提高岗位胜任度 在企业人力资源管理中有这样一个悖论，即“人总是被提拔到他不能胜任的岗位上去”：人由于在基层的突出表现，被提拔到一个管理岗位上，但在他初来乍到之时，他在这个岗位上的胜任程度是很低的；随着他对这个岗位的日渐熟悉，能力发挥出来创造了不错的业绩，他又会被进一步提升到更重要的岗位上去。正是沿着这样一条道路，企业中的员工得到了个人的成长和发展；这又意味着解决不胜任问题、提升岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不断的学习来超越自我。 提前培养领军性人才 这个举措就是指为了配合将来企业战略方向的选择及实施，需要未雨绸缪地提前培养那些领军性的人才，利用这些人才的综合素质来应对未来变化的惊涛骇浪。但由于环境变化的不可预知性，这样的领军人物是较难挑选和培养的，这就需要分析和总结出社会总体发展以及行业对人才要求的变化趋势并结合本企业的文化传承来实施长期的教导。
9.事后诸葛亮现象 所谓“事后诸葛亮”就是在企业战略制定之后，出现问题容易发牢骚以及相互埋怨。可以通过两个方面的举措来规避这种现象： 解决方案一：建立正确的战略制定及审计系统 战略审计系统可以包括定期召开战略研讨会、设计健全的审查程序以及安排相应职能的岗位人员等。这样可以有规律地重新审视企业的战略，从而把事后的事情放在事中来做，避免了事后评价。这是从制度体系的保证上来解决这个问题。 解决方案二：培养良好的文化氛围 为了避免“事后诸葛亮”，在企业内部的文化方面，应该培养出事先提前争论，慎重思考和决策；事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿埋怨的一种氛围。
10.见树不见林现象 这种现象实际上是指，很多企业在制定战略的过程中，对所形成的战略指标机械地使用，完全沉浸于指标本身所指代的狭义内容，而没有意识到指标对于整个指标体系的支持作用。
【案例】 KPI文化的推行 企业在发展过程中，会使用到很多的管理工具，最近几年讨论比较多的关键业绩指标（KPI）就是其中之一。那么联想甚至一度提出过，在企业里要推关键业绩指标导向的文化（KPI文化）。KPI理论的内容是每一个组织或者每一个岗位，都要有关键业绩指标；通过关键业绩指标，来使员工能够很清晰地知道当前的主要任务以及能够得到怎样的薪酬回报。从KPI延伸出来，我们可以发现单一指标对于引导企业的管理实践是非常重要的。 然而，企业在实际运用中对关键业绩指标的核心含义却并没有很好地理解。实际上，关键业绩指标要求的是在任何一个岗位要有少而精的指标；而与此同时，这些指标再往下分拆的时候，并不是完全地进行拷贝，而是应该形成一个指标库或指标群，由它们来共同支撑上一级的关键业绩指标。 第五讲 战略的工具和步骤
企业家应该思考的战略问题
现代的企业家应该思考的五个战略问题：
1.我们正位于何处 这个问题可以通过在企业内部进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案。
2.我们想要到何处 思考这个问题的时候，需要强调的一点是这个行进的方向可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导，甚至还会受到一些传统管理思想、文化和意识的影响。
3.我们可能到何处 这个方面思考的最终结果，既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关。
4.我们应该到何处 在思考这一点的时候要注意“有所为，有所不为”，应该要做出选择；从某种意义上而言，所制定的战略就是一种选择。
5.我们怎样到那里 在对前边内容进行系统思考之后，这个方面实际上就是如何调整各个方面的资源来实施新的战略问题了。
制定企业战略的方法
一个符合企业实际的发展战略究竟如何来制定呢？在这里简单地介绍一下：
1.基本思路 学会应用一些工具 制定企业的战略，首先需要掌握一些相关的管理工具，比较经典的包括波士顿矩阵、GE的九象限矩阵等，这些工具对企业战略的制定有非常大的帮助。 理解基本的战略类型 制定企业的战略需要理解一些战略的类型，例如前项一体化战略、后项一体化战略、多元化战略、家庭型战略、退出型战略。以此为基础，可以对企业自身的战略类型有一个初步的把握。 遵循既定的战略制定步骤 制定企业战略的第三个环节，就是应该遵循一个大概的步骤：首先，分析宏观的环境以及行业的情况；其次，分析并把握竞争对手的实力；最后，深入到微观的层面，梳理企业本身所具备的资源。通过这三点主要的分析，可以推导出企业未来的发展方向以及愿景等内容；接着，可以将战略与每一个会计年度的具体工作结合起来，得到一个规范的战略框架和内容。 战略制定完成之后有一个更重要的内容，即在整个战略执行过程中需要阶段性地对战略进行审计，评估目前战略执行的情况并研究环境的变化以准备必要的战略调整。这样才能够确保企业沿着既定的方向可持续地、渐进式地发展下去。
【自检3-1】 请根据您对本讲内容的理解，具体罗列出企业战略制定与选择应该包含的内容，并构思战略制定与选择的基本流程。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案3-1
2.北大纵横的战略实践 下面以北大纵横为例，具体地分解企业战略的主要内容： 在什么方向去做 这是首先需要解决和明确的问题，北大纵横制定的战略方向包括以下内容： ① 方向标的：成为中国知识服务业的一面旗帜； ② 主营（核心）业务：牢牢地占据战略咨询这一制高点，同时侧重战略实施中的组织结构调整，人力、营销、财务体系的建立，积极推进企业信息化和企业文化建设，详见图3－1和图3－2； ③ 实施相关多元化：培训、行业研究、管理软件、市场调查、猎头、出版、网站、认证。 达到什么目标 这个问题是确定在既定的发展方向上企业应该要做到的程度，北大纵横目标包括以下三个层次： （1）长期目标（愿景）：成为中国最受尊重的大型咨询企业。在长期目标的指导之下，还有三个更为具体的细分： ① 客户尊重 要争取到客户的尊重，首先，需要从业人员有较高的基本素质；其次，需要从业人员具备较高的敬业精神；再次，作为知识服务业的一份子，要能够为客户提供高质量的咨询报告，帮企业解决实际问题。 ② 同行尊重 要争取到同行的尊重，首先，需要自身保持谦虚；其次，以实际行动努力与业内的其他企业一起打造良性竞争行业环境；再次，需要对行业的发展有贡献。 ③ 员工尊重 要争取员工的尊重，需要做到像学校一样不断培养人，像家庭一样不断关心人，像军队一样严格要求人。 （2）中期目标：到2008年完成三次创业，拥有500名具有硕士博士学历的员工，实现超亿元的业务收入。 （3）年度目标：在中期目标的基础上，按照年度设计具体的分拆目标体系。 靠什么方式实现 没有落实战略的实现方式，那么战略将成为一个华而不实的空架子。北大纵横的战略实现方式可以描述为： ① 对外，顶天立地的营销模式 ② 对内，合伙人的管理模式
第六讲 企业文化的特性和类型
这一讲，我们进入企业核心竞争力金字塔模型的第二个要素——企业文化的探讨。
企业文化的诞生与发展（上）
要理解企业文化对于企业打造核心竞争力的重要作用，首先就必须了解其诞生与发展的历程。
（一）企业文化存在的客观性 就如同每个人一出生就有思想有灵魂一样，企业文化也是在企业组织诞生的第一天就存在的，对企业而言具有与生俱来的客观性。然而，很多企业的管理者和领导者却没有这样一种认识，没有能够从企业成长的伊始就开始思考企业文化的建设问题，而是直到企业已经形成了一定的规模之后，才意识到应该着手这个问题的解决，但此时，改造企业文化就会有相当的难度了。伴随企业一同成长的企业文化，通常有以下的几种类型，详见图4－1：
【图解】 在这个图中，把伴随企业而发展起来的企业文化分成了四个象限，每个象限都有各自的特点和缘由： 第一象限，就是有目的地建立了良好的企业文化，这是我们想让企业家带领企业做到的。 第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不觉的在企业里也能形成一种大家都普遍感觉不错的文化，这实际上纯粹是依靠运气。 第三象限，就是指在企业文化方面根本没有投入精力去思考和建设，出现问题了也没有出台相应的解决措施，自然不会有很好的结果，这是我们所否定的。 第四象限，就是指企业虽然有打造良好企业文化的明确目的，但是却没有认识到企业文化的规律性，缺乏对企业文化深入的理解，反而塑造出负面的文化，即所谓的“好心办坏事”。
（二）企业文化建设的重要性 企业文化不能只从字面上理解。就其广义上说，它是企业物质文明和精神文明成果的总和，就其本质来说是一种“以人为本"的，通过实践并有实效的管理思想。企业文化是推动企业发展的重要管理武器，它的重要性可以表现在如下的方面： 能带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致； 能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力； 还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工； 为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。
【案例1】 GE价值观的推行 GE前总裁杰克?韦尔奇曾说过，“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业发展的原动力，企业文化是核心竞争力”，并提出至今仍被视为GE命根子的价值观——“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。以“注重业绩”为例，在这样的价值观指导下，GE设计了一系列制度性的安排，其强调的核心就是最著名的“二七一原则”，即“企业中业绩最好的20%给予重赏，业绩表现处于中等的70%给予一般性的表扬，剩下的10%则强制淘汰”。对于GE这个如此优秀的企业而言，强制淘汰制其实是一件非常痛苦的事情，往往进行到最后淘汰任何一个人都会变得极其困难。然而，GE却坚持了下来，因为注重业绩获得超过同行的业绩是其根本的价值观和导向，即便非常残酷，但是GE还是在义无反顾地坚持。也正是由于这样的原因，GE的人才结构才得到了强制性的不断优化，从而使得GE在过去的20年中获得了近乎完美的持续发展。
【案例2】 海尔的企业文化 再看看我国的企业海尔。海尔CEO张瑞敏曾经说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。”张瑞敏在海尔的企业文化建设中扮演了牧师的角色，他不断地布道，使员工不仅接受了企业文化，并且使其自身价值和企业的目标实现了一个完美的结合。海尔著名的“休克鱼”理论，实际上正是海尔通过企业文化的输出，激活了那些半死不活、处于休眠状态的国有企业，使它们重新焕发青春和活力。海尔的企业文化和精神在其所有员工的身上都有所体现，他们的精神风貌以及举手投足都让人感觉耳目一新，一眼就能分辨出是海尔人。可以说，海尔每一个员工都是海尔文化的一个符号，是海尔文化的一个代言人。 第七讲 企业文化的价值和载体
企业文化的诞生与发展（下）
（三）企业文化实践的探索与发展
1.始于日本 企业文化的实践最早是开始于日本企业，战后日本的迅速崛起和发展，正是由于日本企业内部普遍存在一种非常明显的企业文化特征，例如“以厂为家”、“采取年功序列制”、“终生雇佣制”等。可以说，企业文化在日本企业发展中起到了至关重要的作用。
2.蓬勃发展于美国 日本企业对企业文化的实践成果很快引起了美国企业的注意，于是，美国企业在上世纪七八十年代开始率先在全球范围内着手研究企业文化管理并打造自己的企业文化，希望通过运用这样的管理手段来推动本国企业的发展。
3.中国企业的尝试 而我国则是从上世纪90年代初开始推动企业文化工作的，国内最早的实践者是广东太阳神，首先给我国企业注入了一个新的观念，即企业打品牌要有一个自己统一的形象和识别系统，也就是企业文化的最外在的表现形式。
4.中美企业文化建设的区别 从走过的发展道路来看，美国企业和中国企业在企业文化建设方面有两点差异： 时间点不同 我国企业有关企业文化的探讨比美国企业晚了二三十年左右的时间。 突破点不同 企业文化是分为三个层面而统一于企业管理之中的，按照这个划分，美国企业是从核心层——理念层开始着手的，而中国企业则是从外在的统一形象识别系统开始的。
【自检4-1】 请根据您对本讲内容的理解以及自身的体会，阐述企业文化管理三个层面应该包含的内容以及它们三者之间的相互关系。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案4-1
企业文化的类型
随着企业的规模增长以及在行业内陆位的变化，其企业文化的内涵也不断地发生着变化。尽管每一时期的企业文化主题存在差异，但都是在为企业的凝聚力以及其发展而服务的。 大致上，企业文化可以划分为以下四种类型：
1.创业型文化 这种企业文化类型是最初级的，它强调的是坚强、勤奋、敢闯敢拼、激动人心。
2.发展型文化 这种企业文化通常出现在快速增长的企业中，追求的是创新以及在企业发展过程中的诚信守法、踏实稳重。
3.稳定型文化 当企业发展到了一定规模，但还没有跻身行业领域的最前列时，就会形成稳定型的企业文化。这种文化追求的是规范、主动协作以及较强的服务意识。
4.领导型文化 这种企业文化的特点是追求卓越，强调个人增值以及沟通和平等。世界五百强的企业文化往往就具备这样的特点。
企业文化的建设过程（一）
进行企业文化的建设是一件困难很大的工作，需要在过程中把握一些原则和方法：
（一）判断企业文化优劣的标准 进行企业文化的建设，首先应该清楚地了解自己企业的企业文化的基本状况——是否具备了企业文化以及这种文化是否良好。判断企业文化的水平高低需要有既定的标准，通常包括以下三个方面：
1.企业文化创立的时间长短 企业文化的创立时间应该有两个层面的含义，一个是绝对时间，另一个是与企业成立的历史相比的相对时间。这两个层面的时间，可以说明在企业内部企业文化意识觉醒的时间早晚，具有重大的意义。
2.员工对企业文化的了解程度 员工对于企业文化的了解程度同样有以下两个层面的含义： 了解企业文化的表述 首先，可以看员工对企业文化，尤其是企业文化核心部分——价值观，究竟有多少人知道其表述。这是对企业文化最表层的了解。 理解并体现企业文化的内涵及外延 仅仅了解企业文化的外在表述是远远不够的，还需要有对其内涵和外延深刻的理解和领会。在这个方面，员工每天的工作时间、敬业用心的程度都很能说明问题。通过对这个问题的了解，可以说明企业文化深入人心的程度以及员工潜意识中对企业文化的接受程度。
3.各种事情是否经得起核心价值观的检验 在好的企业文化环境中，企业里每天发生的大大小小的事情都是能够经得起企业文化核心价值观的检验的。
【案例】 销售奖励的承诺——企业文化中的诚信精神 在某个企业的年度工作会议中，经过反复征求意见、探讨和研究之后，制定了一条有关销售人员奖金激励的规定——完成100万的销售额就给予50万的奖励。在这个规定出台之后，很快出现了一个颇受争议的员工“钻空子”的情况——某客户前来单位找老总洽谈业务，结果被某销售人员中途截留，在事先不让老总知情的情况下，很快签订了业务合同，完成了达到奖励条件的业绩份额。面对这种情况，究竟应该如何处理呢？ 虽然这个员工的行为并没有符合制定奖励规定的初衷，但这只能说明企业内部的游戏规则存在漏洞和瑕疵，还不够全面和完善，而并不能成为拒绝给该员工支付奖励的理由。因此，在这种情况下，只有这样一个选择——当即给予与奖励承诺一致的奖金。否则，对于企业的诚信精神的置疑将很快在企业内部蔓延开来，给企业的自身形象和内部文化环境造成不可挽回的负面影响。换而言之，一旦诚信成为企业文化以及核心价值观的内容，就应该在任何情况以及具体的事务上予以坚决地体现，这样才能为打造优秀的企业文化奠定良好的基础。
（二）员工接受企业文化的心理循环 从以上的案例还可以发现，员工对于企业文化的内容接受和理解是有一个过程的，我们称之为“心理循环”，详见图4－3：
【图解】 当一个员工进入企业时，如果考核及薪酬都显示不会让雷锋吃亏，他就会得出不吃亏假设。但这个时候员工是将信将疑的，会尝试着做一些好事，以试验会不会吃亏；当企业确实根据制度保证他没有吃亏，而且获得好处，那么员工就会相信这个假设并影响到其个人行为；一旦他长期做好事并不断得到回报，即始终没有吃亏，他则会自然而然地形成一种认同的理念，进而固化形成良好的企业文化，并逐渐形成循环，使得所有人都会遵循这样的游戏规则。这就说明企业文化不是建设在沙滩上的，如果希望引导发展一个良好的企业文化，就必须有一系列的制度及举措来确保企业文化向良性的方向循环。
（三）体现企业文化的核心——价值观 从以上的论述可以看到，一个企业文化的核心部分——价值观部分的作用是非常大的。下面以北大纵横“合作、敬业、诚信”的价值观为例，探讨一下其作用是如何体现的。
1.合作 北大纵横对合作的理解是很深层次的，既有前台和后台的合作，也有研发和市场的合作。可以拿大雁来做一个形象的比喻，大雁在呈“一”字排列飞行的时候就充分体现了合作的精神：打头阵的大雁由于在最前面的引领，所以给后边所有的大雁都提供了帮助；当它飞累的时候，排在后一位的大雁就会自动地顶替上去，之后一直做如此的循环。这样，在队伍长途跋涉的时候，实际上所有的大雁都得到了相互的支持和帮助。这就说明，在合作过程中，给别人提供了帮助的同时自身最后也会得到帮助。
2.创新 创新，是北大纵横发展的根本动力源泉，具体体现在给客户提供的咨询报告的创新、产生个性化的服务以及解决方案，尤其是内部机制的创新为北大纵横的持续发展提供了极大的支持。创新的方式和内容非常丰富，目的就在于激发出全体员工鲜活的思想。
3.诚信 诚信是北大纵横的管理天条，不容丝毫的冒犯，必须以它为核心来指导企业里的所有行为。
【案例】 诚信的价值 有甲乙两个企业，都准备招两名员工。甲企业做出的预算是24万元，它决定每个人每月1万元，每人每年12万元；乙企业决定也拿出24万元，每人每个月5000元，一年人均6万元，剩余的12万元则作为给二者中的优秀者的奖励。从招聘的角度来看，乙企业将招到最好的人才，因为其薪酬分配制度更具有激励性，更符合青年才俊追求个人价值最大化的特性。但在这个招聘选择的过程中，就存在一个企业诚信的问题：如果激励机制更为得当的乙企业没有诚信的口碑传递给应聘者的话，优秀的人才就会宁愿选择甲企业。
企业文化的建设过程（二）
（一）以文化的载体传承价值观 对于企业文化的核心部分——价值观，不仅需要有很好的提炼，而且还需要选择合适的方式将这种价值观尽可能广泛地传递给企业的每一个员工，这就是利用文化的载体传承企业价值观的问题。下面的几个范例希望能够带给大家以一定的启示：
1.人文情调的万科内刊 作为国内房地产领域翘楚的万科，在其发展过程中内刊发挥了非常突出的作用。万科的内刊是由内部人员编写的，非常具有人文情调，深刻地体现了人内心深处真实的高端追求。对内，万科的员工被内刊所引导，能够将自己的情感表述出来；对外，这个内刊又极具品牌宣传的作用。
2.揭示问题、督促解决的海尔报 相比之下，海尔的内刊——《海尔报》就完全不同了。《海尔报》不对外，完全用于内部的管理，将企业内部发生的各种不合理的、错误的事情都揭发出来，采取对事不对人的态度，发挥出舆论监督的作用，促进了问题得到及时、快速地整改。
3.北大纵横的独特方式 以上两家优秀企业的内刊都起到了文化载体的作用，传承了企业整个管理思想的主线。在这个方面，北大纵横也有自己的独到之处。出于对自己业务模式实际特点的考虑，北大纵横精心地设计一些文化传承的载体来体现其核心价值观。而实际上，对于不同性质或产业的企业，都应该在确定的企业精神指导下，开阔思路、构思不同形式的活动来达到同样的目的。 活力营 所谓的“活力营”，实际上是出自“激发大家鲜活思想，畅想潜力愿景，营造和谐团队”三句话中的三个字，为所有员工创造了更多交流的机会。这个活动一年组织四次： ① 春季活力营，由团支部组织进行植树活动； ② 暑期活力营，由工会组织到北戴河开展管理论坛、体育比赛等活动； ③ 秋季活力营，由党支部组织郊游和采摘果实活动； ④ 元旦活力营，相当于工作年度会议，所有的合伙人齐集北京总结上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。 八八式旅游 由于咨询行业具有工作相对分散、不同项目组之间不容易见面的特点，北大纵横提出了这种传达企业文化及核心价值观的活动。所谓的八八式旅游，就是八个人八天的旅游——在年初就将预算做出来，在一年的12个月中物色12个不同的地点，让所有员工根据自己的时间安排自我组合和选择旅游的时间和地点。
（二）企业文化建设的着手点 企业文化的内容相当宽泛，同时又相当细致，表面上看起来比较难于进行具体的操作。而实际上，要做好企业文化的建设工作，只需要从根本上把握以下两点就够了：
1.提炼 在很多企业里，都有各式各样以企业希望和倡导的口号为内容的标语和条幅，但这些口号之间往往存在重复、冲突甚至矛盾，不仅不利于员工记忆，同时还容易使大家对企业的核心价值观产生混淆。因此，在广泛调研、征集意见和建议的基础上，需要对企业核心价值观的表述进行总结和提炼，从而实现从众人、个人的精神向企业精神的转变。
2.分享 在对企业核心价值观进行提炼之后，就应该通过一系列文化传承的载体以及具体的事件行为来与全体员工进行分享，使得它深入人心，具备可执行和可操作性。分享企业文化的目标是营造一种将每个人都融于其中的氛围，从而引导大家按照这个氛围的要求来行为处事。要做到这一点，制度性的安排是不合适的，恰当的做法应该是挖掘价值观深层次的道理，让大家在充分理解的基础上，实现自觉的遵守。 第八讲 企业文化的关系
十大关系的论述
通过系统地总结，在这里提出在企业管理方面的一些悖论，希望能引导大家变成自觉的行为和行动，起到企业文化的作用。
1.小公司与大公司 企业员工的两种错误心态 很多企业的员工，都会有两种错误的心态： ① 第一种心态表现为唉声叹气、悲观失望，觉得在这个企业没有发展前途，准备随时跳槽； ② 第二种心态表现为骄傲自满，觉得企业现在的状态还不错，根本没有预料到以后潜在的危机。 显而易见，这两种观念意识对于企业而言都是具有破坏性的。 企业清晰自我定位，避免错误思想的弥漫 不难发现，以上两种错误的心态都源于对企业的定位没有清晰地把握，第一种认为企业是小公司，缺乏大公司的环境和发展潜力；而第二种则认为企业是大公司，没有小企业的危机感或发展动力。实际上，大公司与小公司的差别并不在于销售收入等外在的指标，而是表现在其各自的特征或基因上： ① 大公司的基因是有王者之气，做事规范、职责明确、注重品牌并且自信坚定； ② 小公司的基因则是反应灵敏，危机意识强，扯皮现象少。 为了避免以上两种思想在企业中的弥漫，就应该将企业定位为兼具大、小公司的特征，这样才能使员工一方面有危机意识，如履薄冰、如临深渊地工作；另一方面，又充满着自信，规范地做事。
2.小团队与大团队 在企业中，经常会遇到外来人和原来公司创业元老的矛盾问题，往往他们都不能正确理解对方的价值。要解决这个问题，探讨大团队与小团队的辩证关系会有所帮助。 对大、小团队的辩证理解 大团队和小团队是一个相对动态的概念，每一个人都应该根据能力和态度，做到能上能下、能进能出。 两点体会 为了理解大团队与小团队间的转换，需要形成以下两个体会： ① 保持低半格的心态 正所谓“水往低处流，人往高处走”，因此人们在跳槽的时候都愿意高半格。但为了更好地发展，每个人在进入一个新企业的时候，都应该保持低半格的心态，这样才容易通过稳扎稳打做出成绩。 ② 形成助人成才的浮力机制 为了缓和以上的矛盾，作为企业或者上级，应该形成让优秀人才迅速崛起晋升的机制，只有这样的机制到位了，人才才能全力以赴、真心实意地投入工作。
【案例】 北大纵横的赛跑机制与人才理念 在北大纵横内部，已经形成了这方面的良好机制，详见图5－1和5－2：
【图解】 这个图中包含了如下几层含义： 每个人过去有不同的背景； 加入纵横时间不同； 每个人经过努力，可能跑到不同位置。
3.制度与文化 在前边已经提到，文化建设和制度建设是相辅相成的，在具体的建设过程中要做到以下几点： 文化的核心部分——理念引领制度建设； 制度是培育良好文化的保证措施； 如果说制度是人的身体，文化就是灵魂，要坚持两手抓，两手硬； 一方面要加强完善制度建设，制定游戏规则；另一方面要对真善美的事情大力宣扬，做到决不让雷锋吃亏。
4.刚性与弹性 刚性和弹性的辩证关系反映的是企业文化执行层面的问题，有以下几点是需要提请注意的： 既不能成为一家说了不算的公司，也不能对明知错误的事情教条处理； 一般情况下“按制度办事”应是主线，同时对无法对号入座而又关系重大的问题需要及时出台政策； 及时批评、惩罚钻政策空子的现象； 制度设计是需要人性化的，而制度执行则是必须刚性化的。
5.工作与生活 工作与生活是不矛盾的，毕竟从根本上说，工作的最终目的也是为了生活。因此，在处理工作与生活的关系时，可从以下三个角度来考虑： 从生活方式看 以登山作为比喻，每个人的生活态度大致有两种： ① 一种是不达山顶不罢休； ② 另一种是玩心情，为的是领略沿途的风光景色，轻松愉快即可。 这两种态度没有对错之分，只是需要在充分认识到自己所属类型的基础上，将生活与工作调适得当即可。 从工作特点看 由于所处行业、企业发展速度、无形产品以及客户感受等因素，工作的压力和环境是会有很大差异的，要解决工作与生活的协调问题，就必须首先对它们有清晰的认识。 从主、客观来看 必须牢记一句话：“工作投入和辛苦是绝对的，但应根据我们的工作特点给予尽可能地调整。”
6.本职工作与非本职工作 在处理这二者的关系时，应该把握： 根据职责划分，根据关键业绩指标，根据上级安排。必须做到把门前雪扫清，要象铁路警察一样各管一段，具体表现在： ① 不要依赖别人的支持； ② 不要抱怨别人没支持。 要大力支持帮助其他人的工作或主动做对公司有益的事；不要有多一事不如少一事，做好了无功、做坏了挨批的错误思想。 在两者平衡上要具体问题具体分析，不能简单武断。 做好了本职工作考核会好一些，对短期利益有好处；做好了支持工作，团队的认可会好一些，对长期利益有好处。
7.长期行为与短期行为 在处理这二者的关系时，应该把握： 长期工作心态和短期镀金心态； 虽然短期回报（尤其是财务回报）与付出相比、与外部相比不一定公平，但考虑到事业等长期回报会得到一定程度的平衡。
8.精英和团队 在处理这二者的关系时，应该把握： 应该反对个人英雄主义，因为“一个人浑身是铁也捻不了几根钉”； 企业的伟大事业需要精英，应该建立相应的机制培养一批批的精英，并要把企业的团队打造成精英团队。
9.盲目自信和妄自菲薄 这个关系实际上应该从“与自己相比较”以及“与同行相比较”两个方面来考虑，努力做到在清晰地自我定位的基础上，尽可能合适地调整心态。
10.快乐和辛苦 任何人的工作都是一个“痛并快乐着”的过程，不顺心如意的事情始终会存在，但是要善于从这些事情中吸取对自己有益的教训，从而促进自己的提高；与此同时，要充分认识到其他人的工作也是同样的过程，即便是企业老总也是一样，要知道“想让人上天堂，让他去做企业家；想让人进地狱，也让他去做企业家”。
第九讲 人本管理（上）
这一讲，我们进入企业核心竞争力金字塔模型的第三个要素——人本的探讨。
对“人本”的正确理解
“人本”就是对人力资本的简称，下面从三个方面来对这个概念进行理解。
1.人才的重要性 老子曾经说过，“善用人者为天下”，可见，对人的管理从古至今都是处于最重要的地位的。 微软的比尔?盖茨曾经说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 可口可乐的总裁却说：“如果一把火把可乐公司烧成平地，我们三个月可以东山再起。” 以上两位世界500强企业家的话，充分说明不同的行业对于人才重要性的认识是不同的：可口可乐认为它的核心资源是品牌，而微软的核心资源是人才。相比之下，高科技行业更加重视人才。
2.三个管理层次的内涵和关系 企业对于人的管理实际上经历了人事管理、人力资源管理以及人力资本管理三个阶段。以下是对它们各自的管理内容的比较分析，详见图6－1：
人事管理 在计划经济时代，我国企业是最熟悉人事管理的。所谓的人事管理，就是具体围绕人的事情的管理，例如对员工档案的管理以及奖金工资的计算等等。 人力资源管理 在人事管理的基础上，人力资源管理加入了一些深层次理念。具体而言，就是把企业里所有的人（包括老总和普通员工）都当作资源来开发和使用，确保他们发挥出最大的效益。 人力资本管理 而人力资本管理又比人力资源管理更进一步，它指的是对企业里少数的管理人才和技术人才的管理。其管理对象是相对少数的，它们作为资本的主要要素，可以创造出不同寻常的贡献；因此，它们可以与土地、资金等一起参与剩余价值的分配。之所以大多数人才并不能纳入到人力资本管理的范畴，是因为管理人才和技术人才分别通过重新组合管理要素和技术研发、创造，能够创造更多的剩余价值并推动社会的进步。
人力资源管理的具体实施
由于在目前大多数企业中，人力资源管理还没有上升为人力资本管理，所以下面主要围绕人力资源管理来阐述其在企业核心竞争力中的地位和作用。
（一）人力资源管理主要组成部分的相互关系 由于企业本身就是人的组合体，所以人力资源管理对于企业的重要意义是不言而喻的；而更进一步看，企业人力资源管理的各个组成部分所发挥的作用也是不一样的，详见图6－2。但是，对于不同性质的企业，它们对于人力资源的重视程度和主要的工作方法是有差别的。具体分析如下：
【图解】 图6-2是对人力资源不同的板块的重要性以及不同特点的生动描述：将一个企业的人力资源管理比作一个大厦，其中职业发展是向导图，薪酬激励是电梯，而绩效管理就是钢结构，岗位描述则是地基。
1.外企 在外资企业，对人的培训做得是比较好的，所以很多大学毕业生都愿意去外企，因为其完善的培训体系有益于年轻人的能力提升，进而能够有更好的职业前景。
2.国有企业 而国有企业做得比较好的则是员工福利方面的工作，其中最重要的就是分房福利。在过去的几十年间，这方面的优势在一定程度上对国有企业起到了稳定职工的作用。
3.民营企业 而相比之下，民营企业则是在感情方面做得不错，大多数的民营企业都是基于同学情、老乡情、战友情等宗族情、血缘情发展起来的，企业创始人互相之间的磨合成本比较低。
（二）人力资源管理的内容和结构 在了解了人力资源管理对企业的重要性以及其内部组成部分的相互关系之后，我们来看看企业人力资源管理的具体内容和结构。
1.企业急需解决的问题 企业的人力资源管理通常会遇到很多具有共性的问题，而这些问题往往都是根源于人力资源管理薄弱环节的外在表现，详见图6－3：
2.解决人力资源问题的着手点 要应对以上的问题，从管理环节给出比较彻底的解决方案，就需要从以下的若干方面着手，有针对性地采取措施，详见图6－4：
构建企业人力资源的十大体系（上）
前文提到各种类型的企业各自在人力资源管理方面的重点和方式是不一样的，而要博采众家之长，真正做好企业“吸引人才、保留人才、用好人才”的工作，以下十个方面是必不可少的。
1.使命 很多企业往往会忽视对每一位员工使命的引导，因此无法使他们所蕴涵着的无穷的战斗力发挥出来。使命感对于企业组织而言是非常重要的，它能够给予员工最大的激励和动力，从而吸引到人才并让他们充分地发挥自己的聪明才智。所以，企业家应该深入地思考关于企业自身使命的问题，以及如何让这个使命得到所有员工的认可并感到心潮澎湃。
【自检7-1】 最著名的管理理论家马斯洛提出了关于个人需求的层次划分理论，在这个理论当中，他将人的需求分成五个层次： 第一层次：生理的需求； 第二层次：安全的需求； 第三层次：合作团队的需求； 第四层次：被尊重的需求； 第五层次：自我实现的需求。 请结合本讲所阐述的内容，判断哪个层次的需求为我们指出了使命的重要性，并予以解释说明。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案7-1
2.人力规划 传统意义上的企业人力资源规划，实际上就是指按照市场供给与需求的状况，准确地预测出本企业未来一段时间里对人员的需求是多少，这种需求包括质量和数量两个方面。 而因为企业已很难再预测到未来到底会采取怎样的举措了，所以新时期人力资源规划的内容已经发生了变化，转而开始强调对综合性领军人物的培养，把对符合整个行业发展特征的、具备综合素质的人的培育放到首要位置。
【案例】 摩托罗拉的领导力4个E 摩托罗拉的人力资源规划强调企业领军人物的领导力要有四个“E”： Envision-前瞻，即要有远见与创新精神； Execute-执行，要迅速行动和实施，以结果为导向； Energize-激励，要能够激励自己和领导团队达到目标； Edge-果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。 在以上四点的基础上，还有一个永恒的E——Ethics，即道德，在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。 从摩托罗拉人力资源规划的例子不难看出，现在的人力资源规划已经由关注某一种专业能力转为注重素质模型，即按照素质模型去吸引人才、寻找人才以及培养人才，是从更高的层次来看待人才的基本素质和基本特征。
3.招聘 我国唐代的韩愈在《杂书》中曾谈到：“千里马常有，而伯乐不常有。”这在现代企业中来说就是招聘一个优秀人才是非常困难的，给企业带来的压力也非常大。现在很多企业经常遇到临时性招聘的困扰，即人才招来了一个很快又走了一个。为了避免这种被动的状况，首先就应该将招聘工作摆在企业人力资源体系中最重要的一个部分，从两个方面入手来加强招聘工作。 打开人才招聘的通道 通道的问题是在招聘中最最重要的，也是最容易被忽视的。应该注意的是无论是否招聘人才，人才招聘的通道都应该始终敞开。通道的表现形式有很多，包括招聘网站、报纸上的招聘板块、各类的招聘会以及建立与高等院校毕业办的联系等；企业应该投入相当的人力物力从这些渠道中了解人才供给情况，以保证能将优秀的人才以最快的速度吸收进来。 建立规范的招聘程序、理念并运用先进的工具和方法 招聘程序的规范性决定了企业招聘工作的有效性，只有设计合理的程序才能多方面分辨应聘者的综合能力以及发展潜力。而先进的理念体现在各种招聘工具的应用当中，现在的相关工具很多，人才的素质模型就是典型的例子。 第十讲 人本管理（下）
构建企业人力资源的十大体系（下）
4.培训 GE前总裁韦尔奇曾说过，“我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。我们尽一切努力让员工拥有‘终身就业能力’，尽管我们没法保证每个人都能‘终身就业’”，由此可见在现在的竞争环境中，企业的培训是何等的重要。做好培训工作，需要形成以下三个方面的意识： 成为学习型个人 对“有知识的人”最新的定义是：有学习的意识，并且掌握了学习方法，而且能够持续坚持学习的人。因此，企业培训的重要内容和目标之一就是培养出员工成为学习型个人的意识。 构建学习型组织 这方面最重要的就是将管理当作一种语言来学习，即对于管理的很多知识，是否真正的领会和理解了不是首要的问题，而强调的是是否对其有所掌握，是否能够在这个基础上进行对话。 认识到真正的培训开始的时间 培训的开始并不是培训对象走进课堂的那个时刻，而是他们的学习意识已经被调动起来的时候。这种状态下被培训者往往会开始将所学的内容与自己的实际工作结合在一起来进行思考，这样的培训才会收到真正的实效。沿着这种观点展开，培训的形式会变得非常丰富多彩，或许一次简单的交流都可以从中获取有益的东西。
5.职业生涯 企业应该注重对员工的职业生涯的规划，这个工作实际上就是令所有的员工都感觉到自己是能够与企业同生死、共存亡的，可以把个人的兴趣和发展融于企业的宏伟事业之中。在这个工作中，需要进行轮岗以培养员工在各个岗位上的适应能力，然而，这就不可避免地会遇到过程中员工跳槽的现象。面对这样的问题，首先不要怀疑自己对人才的培养，更不应该因噎废食而放弃对这方面的投入，因为当形成清晰的认识之后，是没有人会轻易离开职业发展渠道健全、成长速度很快的企业的，否则，他自己丧失的是能力和价值提升的大好条件和环境，详见图7－1：
【图解】 A：通道内晋升；B：通道转换；C：向核心岗位水平移动。
6.绩效管理 绩效管理是当前企业最为重视，但同时也是认识最不全面和透彻的一个管理板块。 绩效管理并不是通常意义上的绩效考核，它应该包括五个组成部分，详见图7－2：
计划 关于绩效管理，首先在会计年度之初要形成一个良好的计划，对提出的指标体系进行合理地自上而下的分拆，并从下而上听取各个层面提出的意见和建议，详见图7－3。
辅导 关于绩效管理的辅导，应该贯穿整个会计年度。在此期间，每个层次的上级应该在明确自己的任务就在于让每个下级完成指标任务的基础上，辅导督促下级完成其任务，而不应该越俎代庖地替他完成。 评价 评价是绩效考核过程中至关重要的一环，不仅要确保评价结果的客观，更需要使被评价人形成对评价人的信服与尊重。 反馈 为了使员工接受评价的结果并从中获得有益的启发和帮助，反馈的过程是非常重要的。对于反馈，应该要注意在向被评价人坦诚评价结果的同时，通过一些合理的技巧确保他们的自尊心和自信心不会受损并且不会产生反感，例如只公布第一名、保密等。 结果应用 评价的结果出来之后，就应该及时地对被评价人采取相应的措施，例如培训、换岗、晋升以及奖励等，以此来巩固和促进其绩效继续改善和提高。
7.薪酬 在企业里，薪酬体系的建设实际上是与绩效管理体系相辅相成的，后者是前者实施的基础和前提，前者是后者巩固成效的主要手段之一。薪酬的设计和发放，会由于时间和理由的不同，而产生截然不同的效果。完整的薪酬体系所需要考虑的因素包括以下五个内容，详见图7－4：
【图解】 所谓技能工资是依据不同工作所需要应用的具体技能而确定的； 岗位工资视不同岗位的性质而定，需要具体问题具体分析， 目前主要的依据是用人力资源的测评体系确定岗位的价值； 职务工资过去在国有企业中应用得比较多，计划经济的色彩较浓，而现在已经逐渐被岗位工资所取代； 支付年功工资的理由主要有两个：第一个是对员工过去贡献的延期回报，第二个是为了降低企业员工的流动率； 绩效工资是最为重要的一个部分，顾名思义它由员工的实际业绩来确定，合理的比例应该达到50%以上。
8.福利 企业的福利包括法定的福利，这是不得不遵守的、受到法律保护的福利；也包括像弹性办公、良好的办公环境以及节日的慰问等等，其作用也是不能忽略的。
9.沟通 由于人力资源管理的对象是具体的员工，因此主观意识范畴的内容是不可忽视的，在这个方面沟通就是领导者必须掌握的一门艺术和技巧，比单纯的命令式管理要有效和重要得多。
【自检7-2】 请根据您对本讲内容的理解以及自身的体会，归纳出企业中沟通的种类及其各自的特点。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案7-2
10.感情 在前边已经提到，感情是维系民营企业发展的重要因素，随着企业管理人性化程度的不断提升，这个因素的作用将越来越显著。
课程主要内容的总结
关于领袖企业核心竞争力的金字塔模型，以下就其精髓总结和强调几点： 无论企业的规模大小，首先一定要引导所有的员工具备使命感，并形成自己的愿景和价值观； 必须想尽办法使分散、琐碎、众多的有关使命、价值观和愿景的表述逐步趋同，上升到组织的高度； 用组织的价值观、使命和愿景，指导组织的人本建设、文化建设和战略建设； 成功人士之所以成功就在于他敢于想像别人不敢想像的伟大使命，并且以一往无前的精神和洞悉世事的智慧去承担它、实现它； 领袖人物应具有愿景目标，坚信梦想能够成真，并鼓足干劲去实现这种信念； 我们的理想是远大的，我们的前景是光明的，但我们的道路是崎岖的，我们的任务是艰巨的。
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