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丰田生产方式（零库存）成为富豪俱乐部的游戏，500强企业的专利，对于那些中小企业来说，更是可望而不可及的梦想。不能完全照搬概念，适合自己的才是最好的。凡事一步到位毕竟还是有难度。 库存是需要不断降低的，但库存量的大小是有流程的水平和商业模式决定的。
不知从几何时，丰田生产方式与零库存划上了等号？
我猜有可能和以下内容有关：
1. 精益生产讲七大浪费，其中之一是库存，甚至按照日本人的观点：库存是万恶之源；
2. JIT通常被理解为准时送货，让供应商准时送货，因此就好像没有库存了；
3. 丰田的库存确实少，少得难以让人想象，几乎是零库存；
4. 有些人把精益生产的目标定义为七个零（其中包含零库存）；
5. 一些讲师把精益生产就讲零库存；
已是两种企业或两种现象在精益生产推行中常见：
1. 我们和丰田不一样，我们不可能做到零库存，精益生产不适合我们！这是还没有开始精益的部分企业的理解；
2. 已经跨出精益的部分企业在追求零库存的道路上不遗余力，已是按订单生产成为一些企业实现“零库存”的手段。
结果是以上两种企业都可能与精益生产背道而驰。
当然，第一种谈不上背道，因为还没有上道。但是这种想法--关于丰田就是零库存的想法，让他们对丰田生产方式（即精益生产）敬而远之，不敢触碰。扼杀了这些企业“追求进步”的道路，割断了这些企业真正了解、深入了解精益生产的道路，甚至让这些企业在经营上困难重重之际也不敢想精益生产（总认为自己不行、自己的基础还不够）。要有一定的基础才能实施精益生产也好像业界普遍的一种观点。
改变一下布局就可以降低在制品，提高效率、缩短周期，最终提高客户满意度，降低成本，有什么不可以呢？或者有什么不好吗？虽然计件工资要改成计时工资必须配套相应的管理措施，需要相当的管理水平，但把个人计件改成整体计件可以吧，在配套简单的管理措施就做到了，其他的后面再慢慢改进。
尽管他可能做不到很好或者和那些精益做得好的企业比起来会有差距（即使不能实现完全意义上的单件流，工序间还会有少量的在制），但和他自己比有进步，而且进步很大（效率提升30%以上，库存降低50%以上，质量提升等等），何乐而不为呢？
另外一种在精益道路上不断追求零库存，甚至实现”零库存“的企业，其实也掉进陷阱了。
为了追求成品零库存，这些企业按订单生产，结果呢，订单在波动，生产也”随波荡漾“：
实质上库存只是七大浪费之一，而与浪费同级的词有三个：浪费、不均衡、过载（设备超负荷运转）。因此不均衡比库存浪费级别高，问题要严重，而且是严重得多，而且均衡生产还是丰田生产系统地基之一。大家可以设想，如果生产不均衡：
生产能力就必须与波峰齐平，这种问题有多严重（多余投资有多大）；由此导致供应商更大波动（牛鞭效应）将大大增加供应商成本，即采购成本。
频繁的员工调节与变动带来增加了员工的流失率，导致支持、和管理部门对应的效率下降（生产量变化一般只会调节一线员工，而办公室员工照常运转）。
生产的不稳定、人员的不稳定影响质量的稳定性。
等等以上问题将远远超过适当的库存带来的浪费要严重很多倍，会让企业成本倍增。
而丰田实现成品”零库存“的同时也做到了均衡生产，除了归结于其实现了快速响应客户需求的JIT模式之外，其销售对于均衡生产的贡献是不容忽视的。以至于，同处于日本的五十铃（规模小很多）说：我们这样的小公司不可能有丰田那种销售能力，所以我们做不到零库存。
而同为汽车行业的通用、福特等巨头，却没有简单效仿丰田成品”零库存“概念，因为大家非常清楚知道自己的销售模式、经营模式或者是整个管理模式还没有与之配套。
零库存的另一端是原材料，这一端要实现零库存好像就简单多了：VMI，让供应商准时送货，用完了再结算。
于是，丰田生产方式（零库存）成为富豪俱乐部的游戏，500强企业的专利，对于那些中小企业来说，更是可望而不可及的梦想。
以上两种企业在追求“零库存“的道路上付出了代价，和保持适当的库存相比，这些企业的成本增加了，难道这是精益生产的理念吗？
库存是需要不断降低的，但库存量的大小是有流程的水平和商业模式决定的（流程水平包括：补充周期、流程稳定性等），商业模式有公司策略和客户需求特点共同决定（客户能给多长的交付周期：工程客户和消费品客户是有天囊之别的；公司是否把快速交货作为核心竞争力：比如卡特彼勒的配件24小时全球到达策略）。
只有不断改进流程，并在当前流程水平基础上设立合理的库存，考虑综合成本最低才是正确做法，改进流程，库存才可以下降。
如果说追求降低库存，首先应该考虑的是降低在制品库存，奇怪的是很多企业好像并没有把在制品库存看成了库存，尤其那些有订单的在制品库存。在制品库存决定生产周期，生产周期决定成品库存，如果供应商也采取这种策略改进，原材料库存也就可以下降了。
“零库存”确实害人不浅，希望更多企业能从这个陷阱中跳出来，重新回到精益的正规上来。
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