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大野耐一(1912-1990)，1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科。是现代所有管理理论创建者中，学历最低的一位，被称为：“穿着工装的圣贤”。 大野耐一在丰田的改善历程，与小说《目标》中的罗哥很相像，不幸的是，大野没有钟纳这样的老师，幸运的是，大野成为了自己的钟纳。 第一次改善：排产从月计划改变为日计划 1943年，因二战的战争需求，大野耐一从丰田纺织调入丰田汽车公司。 1945年，日本战败，丰田公司和所有日本企业一样，面临着破产的边缘。当时丰田汽车每月只有300台的产量，月计划在下达后，一辆卡车全部完成需要很长的周期，本就流动资金严重紧张的丰田汽车，实在无法承受需要历时数月才能变现的生产周期。大野耐一对当时的丰田生产进行了第一次改善。 为了能够将制造的产品快速变现，提高资金周转，他缩短了计划周期；将一个月的生产计划细分至日计划，确保了丰田的产品能在最短的时间按市场需求分批完工，并得到销售回款。这就是小批量，准时化生产的雏形，追求订单在最短时间内交付。 第二次改善：实施人机分离，发明“夹具” 1946年，大野耐一意识到，仅仅通过计划的调整，并不能彻底改变丰田的现状，于是大野耐一向丰田喜一郎请命，专门成立“工作研究部”，对丰田汽车的生产进行系统的研究。 为了能够提高员工的效率，减轻员工的劳动强度，大野耐一开始研究如何解放员工的双手，于是世界上的第一套“夹具”出现在丰田汽车的工位上。 第三次改善：推行“自働化” 第四次改善：局部改善进化为系统改善 1948年，通过大野耐一对生产系统的改善，丰田实现了历史上产量的突破。但同时，丰田资金链也因此断裂，丰田喜一郎不得不寻求资金注入，被迫同意了投资方的裁员计划，这是丰田历史上的第一次裁员，也是至今为止唯一的一次裁员。 大野耐一傻了，他的改善，成为了引发企业倒闭的罪魁祸首。 大野耐一在痛苦中深入思考，他发现，虽然提高了生产效率和生产能力，却由于高效的作业及产量，造成了企业库存的极剧攀升。这些库存，导致了灾难性的流动资金短缺。同年，大野耐一提出了全局观，即：整体效率与局部效率、表面效率与实际效率、可动率与稼动率。 第五次改善：新名词“提前期” 1950年，由于丰田的效益未能好转，丰田爆发“大更义事件”（大罢工），丰田喜一郎引咎辞职，大野耐一非常内疚，将丰田喜一郎的离职，归咎于自己工作的失职。更加深入探求对生产体系的改善。他反复研究，企业没有钱，无法再承受批量制造带来的库存风险，那么如果客户要多少，我做多少；什么时候要，我就什么时候做出来，以此倒推生产的开始时间呢？这样既能迅速变现，亦可减轻资金链压力；可是如何才能实现“准时开始，准时完工，要多少，做多少”呢？ 在大野耐一面前出现了三个无法跨越的环节：a、技术准备流程，b、物料准备流程，c、生产制造流程。大野耐一根据这些工作，设计了“时间轴”。自此，在丰田的字典里又出现了一个新词“提前期”。 第六次改善：引入“全员参与” 1951年，由于“朝鲜战争”的爆发，一直受二战管制的日本汽车业，迎来了发展的春天，丰田得到了美国32000台的巨额订单，并引进了美国军标。之后，丰田汽车还拿到了轿车制造许可证。同年推行“动脑筋，提方案”制度；即现在的“全员参与”。 第七次改善： 实现准时化生产 1952年，因为丰田汽车的复苏，大野耐一也终于将丰田喜一郎迎回了社长的宝座，但由于脑溢血，丰田喜一郎在复职5日后逝世。 1954年，大野耐一受到美国超级市场的启发，在日排程和提前期的基础上，将准时化生产的理念，转化为看板拉动的具体措施。准时化和自働化至此成为了丰田生产方式的两大支柱。 第八次改善： 导入TQC，获得戴明奖 1957年８月［皇冠］出口美国。在国内受到好评的［皇冠］，在美国由于长时间高速行驶的严竣条件，发生了许多问题，在1958年共召回537辆汽车。当时丰田和美国车在质量上有很大差距，有很多地方需要学习。 1960年，丰田引进美国的全面质量管理，并融合进去了方针管理、全员参与等内容，以进一步加强产品质量。为了快速解决问题，丰田公司也对组织机构进行了调整，全面转化为矩阵型结构。同时，着手将企业内的改善延伸至整个供应链，并在“动脑经，提方案”中采纳了取消来料检验及取消原料仓库的重大目标。但是受［皇冠］召回的影响，方案并未在当时得到有效实施。 从1960年到1964年，丰田公司的改善又转回到了质量领域，并由此建立了以TQM为核心的公司管理体制。 经过5年的质量提升，丰田在1965年获得了 “Deming奖”，终于走出了1958年的召回阴影，并重新奠定了在日本汽车行业的地位。 至此，丰田生产方式完成总装，从1946到1964年，前后十八年的时间。 第九次改善： 将自身的成果，推广至供应链 1967年，大野耐一在他们的“供应商大会”上与他们的供应商连夜签署了新的合同，并在合同“第八条”增加了质量责任，奠定了丰田的来料免检基础。 1968年，丰田于3月1日实施了供应商来料免检制度，取消了来料检验职能，来料直接入库；同年9月1日，丰田取消原材料仓库，并实现物料同步产线。自此，丰田的供应链管理基本成型。 上世纪七十年代受石油危机的影响，美国的规模经营遭遇了重大冲击，而丰田却以势不可挡的势头迅速崛起；美国汽车业委托麻省理工大学组织各方面的专家，对日本企业进行了全方位的考察，并进行了总结归纳，最终通过1990年出版的《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍，随着这本书的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。 有很多朋友，将丰田生产方式视为企业的长期战略，很难在短期内奏效，理由是丰田生产方式经历近十八年才彻底构筑成全面的体系。这样强悍的逻辑推理，让我忍不住提示一句，十八年时间，是大野耐一从理念形成、到方法论设计、再到具体工具试错的十八年。并且在这十八年中，丰田数次死里逃生，这些都说明了丰田方式在战术层面上的强效性。在今天，丰田生产方式已经彻底成型并不断发展，认为它不能短期内见效，只能说明还没学透吧。 钟纳领进门，修行靠个人，向罗哥学习，向大野耐一学习！ |
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