向运营要效率商业评论 发表于 2013-08-07 7:20
在今天的互联网时代，企业与消费者之间的距离大大缩短，使得企业能够以更快捷、更直接、更低廉的方式掌握消费者需求，从而真正实现以客户为导向的转型。但是，这同时也给企业带来了一大挑战：企业必须对消费者不断变化的需求快速做出反应，也就是说企业需要提升从供应商到消费者整条价值链的运营效率。问题是如何提升？在7月3日本刊与IBM联合举办的“向运营要效率—— e时代的供应链整合和创新”论坛上，IBM解读了一种行之有效的解决方案——“智慧商务”，并邀请国内知名企业讲述了如何实现运营“智慧化”。最后，IBM专家与企业嘉宾就如何实施全渠道整合进行了探讨。现撷取论坛中的精彩观点与读者分享。 智慧商务：打造以客户为中心，以需求驱动商业的价值链 夏然（IBM大中华区行业解决方案部总经理）： 将来在整个商业转型中，传统IT部门的比重会逐步下降，营销和运营部门的重要性会不断提升。顺应这种发展趋势，IBM推出了智慧商务解决方案，通过社区、协作、流程优化和分析，帮助企业在采购、营销、销售、服务等各环节寻求更智慧的途径整合运作流程、加强互动，从而打造出以客户为中心、以需求驱动商业的价值链。 就拿中国的许多自主品牌商来说，多年来它们不断发展代理商和加盟店，不断向二三线城市扩张，试图通过扩大渠道实现销售的倍增。从某种程度上说，它们做到了，但是随之而来的副作用是库存积压、资金链紧绷、服务满意度下降等。在这种情况下，企业必须在库存、营销、服务等领域做出创新，不仅要贴近消费者，实时把握消费者的需求，更要对价值链的各个环节实行精细化管理。 对于传统企业来说，智慧商务的机会点不仅仅是建立线上销售平台，它还能帮助提升实体店的销售能力和客户体验，同时打通线上线下这两个渠道。线上平台的优势是什么？更多商品展示，货架成本低，消费者数据充分。实体店的优势是什么？商品展示和体验，个性化服务。线上线下两个平台应该是互补的关系，而不是互斥的关系。今后线上线下整合是必然趋势。消费者可以先在线上进行搜索，然后去实体店体验，接着通过手机下单，或通过呼叫中心修改订单，最后也可以选择到实体店取货或退换货。智慧商务能够帮助企业做到这一切，而且智慧商务提供的不只是技术手段，它能帮助企业实现全渠道转型。 温晓华（IBM中国全球企业咨询服务部应用创新服务智慧电子商务总监）： 商业渠道的掌控权早已从最初的制造商转移到了如今的消费者手中，这就要求企业以客户为中心重塑自己的价值链。无论是产品研发、市场营销、终端销售，还是客户服务，企业都应该将消费者因素纳入考量范围，以消费者需求来驱动整个商业运作。 当然，每个企业会有不同的实际情况，选择的演进路线也就各不相同。但是，从典型的演进路线来看，一般会经历三个阶段。第一个是渠道建设阶段。企业可以通过主流的电商平台，如京东、淘宝、天猫等试水线上销售，也可以通过自建官网等方式全面开拓线上渠道。今天，国内企业大多处在这个阶段。而在这个过程中，不同行业会遇到不同的挑战和问题。拿传统品牌商来说，首先是渠道冲突，如果商品在网上卖得好，就会冲击线下的经销商体系。这种现象普遍存在。其次是库存应变能力，传统的经销商方式很难满足电子商务发展的要求，会出现新品卖不动、旧品库存深度不够等现象。第三是柔性供应链，品牌商做电子商务依靠的仍是线下经验，通过订货会来预测市场需求，不仅预测结果不准，而且产品可能并不符合线上消费者的需求，直接导致库存积压。实际上，在线上渠道，品牌商与消费者的距离是最短的，企业应该利用这个优势把握消费者需求，建立柔性供应链。第四是统一客户体验，消费者希望在不同渠道上能够获得一致的体验和服务，而品牌商的线上线下渠道是割裂的，不仅消费者信息没有集中，库存也是分开的。最后是电子商务定位，品牌商做线上渠道，是为了随大流，为了管理线上混乱局面，为了独立发展，还是为了给企业创造更大价值？定位不对，品牌商就无法实现全渠道转型。 第二阶段是整合。正如上文谈到的，如果电子商务只是一个线上渠道，与线下渠道割裂开，甚至冲击线下渠道，那么这个渠道的前景是危险的。在以消费者为中心的今天，线上线下渠道的交错和整合是必然的，也是不可逆转的。事实上，两个渠道完全可以实现双赢。比如，线上所销售的商品可以由全国加盟店来配送，以消费者所在地门店作为优先物流源，销售利润由网店和线下门店按比例分配；线上库存与线下库存共享，既能保障线上在做营销活动时库存有足够的广度和深度，也能解决线下经销商库存积压的问题；利用门店做营销、发展会员，并通过设计合理的游戏规则，将会员引向网店，网店达成销售后，按一定比例将销售收入返给相应门店。 在整合阶段，企业可以利用与消费者的各种接触机会，收集有关消费者的描述性数据、行为数据、交互数据，以及情感信息，形成对他们的个性化洞察，进而深化客户关系管理和客户体验。此外，企业还可以利用社交化模式将消费者等引入产品研发、市场营销等领域。比如，乐高就建立了一个社交化的产品开发平台，消费者、合作方、供应商、科技机构，甚至竞争对手都可以在这个平台上进行创新，由此研发的产品无疑是最贴近消费者的。 最后一个阶段就是价值链融合。它的目标是以个性化和共创为动力，以需求为导向，实现柔性供应链，以及全供应链的融合与协同。虽然这一目标离现在还有点远，但有了目标，就有了前进的方向和动力。 全渠道整合：一条必定要走的路 敏捷供应链 刘伯欣（IBM大中华区软件部智慧商务顾问经理）： 谈到敏捷供应链，我觉得应该从两个方面来看。第一个是智慧，具体而言，就是库存的能见度如何，订单的能见度如何。只有库存和订单在整个供应链上透明化，才有可能真正做到敏捷。第二个是作业效率，也就是说，要找到供应链上真正能够快速反应的节点，然后进行流程创新，提升作业效率，从而加快整个供应链的反应速度。比如，在自行车生产中，我们可以把上漆、组装等后期环节放到客户下订单之后，这样一来，不仅可以做到按需求生产，减少成品库存，也能大大提升供应链的敏捷性。 沙爽（都市丽人服饰股份有限公司副总裁兼首席信息官）： 相比一般服装企业六个月甚至更长的产品周期，都市丽人的三个月产品周期确实很快。但是，在我们的定义中，这个快必须有一个前提，那就是，产品必须让顾客满意。如果顾客对产品不满意，就称不上真正的快。那怎么让顾客满意？我们就得非常了解顾客的需求。可是，从传统渠道得到的顾客信息非常有限。所以，我们才要将电子商务与零售结合起来。通过网络渠道，我们可以知道顾客浏览了什么，对什么感兴趣，我们还可以做顾客调研，这样就可以获得顾客的一手信息。其次，对于整个供应链来说，我们关注的是反应机制够不够快，而不是单纯的产品变化是不是快。要打造敏捷供应链，得从效率入手，做到信息透明。如果信息不透明，管理不透明，看不清供应链的每个节点，要做到敏捷就不太现实。我们门店的经销储运和POS系统都是由公司提供，这样公司就能掌握每个门店每天的销售情况和库存变化。而且，我们的产品有50%以上都是现货，可以每天给门店补货。 线上线下融合（O2O） 严明（相宜本草化妆品股份有限公司总裁）： 相宜本草的线上线下是互动的。事实上，相宜本草的电子商务之所以能做到今天的规模，线下强大的品牌影响力是其中很大一个原因。也就是说，相宜本草在传统渠道中所积累的人气和知名度，使它在进入网络渠道后迅速吸引来了流量。而随着传统媒体营销推广成本越来越高，低成本、广覆盖的网络媒体成了营销推广的主战场，这反过来也推动了线下的销售。所以，上下两个渠道是相辅相成的，关键是要把握一个度的问题，还有要把终端的消费者牢牢掌握在自己的手里。 沙爽（都市丽人服饰股份有限公司副总裁兼首席信息官）： 在我看来，无论是全渠道，还是线上线下整合，其实就是零售模式的一种技术革新。把电子商务看成一种完全的新兴渠道，我觉得有些牵强。如果今后手机购物越来越普遍，难道说又是一种新的商业模式？我们应该考虑的问题是，对于消费者来说，他就是要购物，那么我们能给他提供什么购物方式，提供什么服务，给他增加什么价值？ 我们要做的当然也是大家所说的全渠道模式，但又有些不同。我们要保留几个基本点：第一，价格必须一致；第二，商品必须一致；第三，绝对不会单独为电子商务做库存。这三个基本点做到了，我们认为才可以做电子商务。我们更愿意用电子商务的供应链模式来取代企业的供应链模式，因为前者本身就是快供应链模式。如果你在部署IT系统的时候，以这种模式作为参考，那么做电子商务就是水到渠成的事情。 都市丽人有2,000多万会员，今年年初到现在，有购物记录的会员在800多万左右，这是一个比较理想的状态。在我们看来，会员是连接门店和电子商务的一种有效介质，能够帮助实现渠道互动。会员都是门店发展的，他们拥有一个身份属性。一方面，通过会员规则，可以将会员引导到线上渠道，这样就省去了一大笔线上客户营销投入。另一方面，会员在线上完成消费后，根据他们的身份属性，他们产生的收入可以按比例分配给对应的门店，实现利益共享。这样一来，门店会更愿意去发展会员，将更多的会员引到线上，进而获得更多的利益分成，一种相辅相成的促进关系自然也就形成了。 当然，做O2O有一个前提，那就是，你是否具备了必要的条件。如果企业对门店缺少可控力，库存又不可见，也没有形成一体库存，做O2O或全渠道只能是一个想法。 案例分享：都市丽人走向运营“智慧化” 服装行业可以说是中国竞争最惨烈的一个行业，关店、库存爆仓、资金链断裂等诸如此类的事件总是不绝于耳。仔细分析这些事件，不难发现，它们都指向一个问题：库存。而这正是中国服装行业目前面临的最大挑战。要解决库存问题，并不是简单地降低产量、扩大营销就可以了。事实上，它会涉及从产品研发、生产、营销、销售到客户服务的整条价值链。换句话说，服装企业必须实施全价值链转型，才能真正解决这一顽疾。 都市丽人已经朝着这个方向迈出了坚实的一步。作为中国女性内衣第一品牌，都市丽人从1998年创立至今，已在全国范围内布局了5,000多家门店，2012年销售额达到50亿元。公司虽然已颇具规模，销售收入也逐年增长，但同样面临库存增长、人工成本增加等问题，同样需要转型升级。于是，2013年年初，都市丽人引入了IBM智慧商务零售解决方案，并开始从打造智慧门店入手，逐步实施价值链转型。 以前，都市丽人门店的订货都是由店长负责，也就是说，公司几十个亿元的生意基本上都掌握在店长手里。如果货品订得好，门店业绩就好，如果订得不好，业绩就差，直接导致库存积压。另外，都市丽人有700家直营店，平均每家有8名店员，年人工成本近2亿元。如果能够对店员进行合理排班，减少单店店员数量，哪怕人工成本只降低10%，就可以节约近2,000万元。因此，都市丽人希望提升门店的销售能力，减少库存，同时降低人工成本。 在IBM的帮助下，都市丽人先后部署了智慧补货系统和智慧排班系统。智慧补货系统包含了两大模块：市场预测和补货。通过考量销售标书、售卖天数/陈列能力、门店货品生命周期、专供促销品、新款上市铺货计划、款色码等诸多要素，该系统能够实时对市场需求做出预测，并根据历史数据不断优化补货种类，从而保证货品流向最有可能售出的门店，保证货品符合门店消费者的需求，并且有足够的库存深度满足需求。另外，门店还根据系统建议的货品种类，对货品陈列进行了梳理，无论从门店布局上，还是货品与消费者的匹配度上，都大大拉近了门店与消费者的情感距离。智慧补货系统的实施，不仅降低了门店库存，改善了消费者体验，同时也提升了门店的销售业绩，使公司利润最大化。都市丽人的第13号门店最先试点智慧补货系统。实施3个月以来，该门店的销售业绩增长了10.9%，门店库存降低了57%，门店SKU数量下降了60%，远远超过预期水平。 在人员排班上，以前也是由店长负责，而且采用的是手工作业，所以排班是否合理、是否公平，完全看店长的能力和执行力。通常情况下，上午时段门店没有多少客流，中午到下午2点有一个高峰，之后客流又少了，晚上8点到10点是客流最高峰。智慧排班系统就会考虑这一点，还有客单量、考勤、班次、休假、用餐等种种条件，然后对店员做出最合理的安排。智慧排班系统的实施，保证了各销售时段和固定工作任务有足够的员工，从而提高了顾客满意度；保证了不同班次安排的公平性，提升了销售达标率，从而提高了员工满意度，并最终提升了门店的销售业绩。 智慧门店只是都市丽人全价值链转型的切入口。为了实现今后几年销售增长和门店扩张的公司战略，都市丽人还需要在全渠道销售、全渠道精准营销、订单管理、全价值链库存管理等环节实现“智慧化”。（商业评论）
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