余锋 英格索兰安防技术亚太区总裁 把创新变成一个严谨的学科：成果导向型方法 2013年08月13日
在创意生成阶段，成果导向型创新方法是一个很重要的创意生成方法。四十年前，生产经理借助于六西格玛，以及诸如标准流程控制（SPC）等工具有效地提高了产品的合格率和生产过程的可预测性。相同的思维也适用于创新过程：通过识别创新各阶段中的浪费，消除创新过程中的变异因素，企业就可实现更高的创新成功率，取得产品或服务的突破。正是由于这些原因，结合六西格玛精神进行精益创新，成果导向型创新将创新过程从一个松散无序、充斥着变异与不可控的过程转变成一门具有规范性和严谨性的学科，从而在更大程度上保证创新的成功。 成果导向型创新（Outcome Driven Innovation）由Strategyn咨询公司首创，并首次在哈佛商业评论2002年元月刊的Turn Customer Input into Innovation (将客户的输入转化为创新)一文中得到完整介绍。哈佛商学院教授克莱顿?克里斯坦森 (Clayton M. Christensen)在其《创新者的解答》一书中专门开辟一章介绍“要完成的工作”，引用了成果导向型创新的流程。 2008年5月，兰斯 A?贝当古（Lance A. Bettencourt）和安东尼 W?尤利维克（Anthony W. Ulwick）在《哈佛商业评论》上发表了题为The Customer-Centered Innovation Map（客户为中心的创新图）再次详解了成果导向型创新。在这篇文章里，贝当古和尤利维克推荐了工作绘图：将客户要完成的工作分成各个步骤，然后头脑风暴如何使得这些步骤更容易、更快捷、或简化。 在过去22年，几乎所有行业都有企业采用了成果导向型创新。许多知名的公司，比如微软、强生、惠普、金佰利、摩托罗拉、博世通过应用这种方法使得创新的成功率从原来的17%提高到50%。 成果导向型创新将结构性、规范性和可预测性融入产品、服务的创新活动中，使创新不再只是一个空泛的概念，而变得有章可循、有理可依，从而为创新方法论提供了一个全新的视角和发展空间，并大大提高了创新项目的成功率。
根据Strategyn公司的报告：http:///2013/02/26/an-innovation-strategy-for-predictable-growth/ 数据来源：Strategyn数据来源：Strategyn 成果导向型创新方法的实践 成果导向型的创新方法共有五步：明确创新战略、收集客户需求、确定市场机会、定义目标策略和最终生成突破创意。
 图2：成果导向型创新的五步曲
第一步：明确创新战略 明确创新战略是整个创意生成过程的第一步，其目的是确定创新项目的方向和范围。企业必须在创新项目开始之初就明确进行什么类型的创新项目，何时用新产品、新服务替代现有的产品和服务，进入哪一个新市场，哪些新产品、新服务是客户所需的、并能为企业带来效益，什么样的发展路径更好，需要为客户价值链中的那一个环节增加价值。这一步是整个创新过程中最重要也是最关键的一步，其结果在很大程度决定了未来整个创新过程的成败。总的来看，有四种类型的创新战略可供决策者们选择：发展核心市场、拓展相关市场、瓦解现有市场 (破坏性创新，Disruptive Innovation)和发掘全新市场。
 图3：四种创新战略
创新战略一：发展核心市场 – 帮助使用者更好的完成一项“工作” 这类创新是最常见的一种形式，大约80%的产品与服务创新项目属于这一类型的创新。此类创新旨在帮助客户更快、更方便、更安全、更便宜的完成某项“工作”。这类创新成功的关键在于发现客户未被满足的“成果”并提供对应的产品功能或服务以满足这类“成果”。三星、华为层出不穷新的手机产品，便属于这种类型的创新。 创新战略二：拓展相关市场 – 帮助使用者完成更多的“工作” 企业提供的某种产品是为了帮助其客户完成某项核心工作。但是其使用者在完成某项“核心工作”的同时也需要完成某些相关工作。比如，一个消费者使用MP3播放器时想要完成的“核心工作”是听音乐，但消费者在“听音乐”的同时可能还需要完成其他一些相关工作，比如“整理音乐”、“分享音乐”等等。拓展相关市场这种创新战略就是去发现某种产品的使用者在完成其核心工作的同时还想完成哪些其它“相关工作”，并且确定哪些“相关工作”是不满意的,同时又是很重要的，进而开发新产品或服务以满足其使用者的这些需求。 创新战略三：瓦解现有市场 – 帮助新的使用者完成某项工作 新的使用者是指这类人想使用某类产品完成某项工作，但由于某些制约的存在，比如价格太高或者需要某种特殊的技能而不能使用某类产品。这类创新战略帮助企业创造了一个新的市场。比如美国的西南航空，这家以小公司业务人员和个人旅行者为目标客户群、以从事短途客运为主业的航空公司就是破坏性创新的一个典型例子。西南航空出现以前，飞机作为快速的交通工具，还是一种比较昂贵的出行方式。而在当时那些小公司的业务人员和个人旅行者其出行主要交通工具是汽车，虽然他们也渴望能更快捷的出行，但却又无法承受飞机高额的旅行费用。西南航空的出现帮助这些以前不使用飞机出行的人们以汽车出行的费用享受飞机出行的便捷与快速。以价格低廉、服务优质闻名于世的航空公司已连续盈利四十多年。 创新战略四：发展全新市场 – 帮助新的使用者完成新工作 这种创新策略旨开发出一种全新的产品或服务 – 市面上从来类似的产品或服务。在这种全新的产品或服务出现以前，人们靠自己手工创造的方法或者使用市面上仅存的一些工具拼凑而成来完成某项工作。比如很多软件的产生就是这类创新，例如Siebel的客户关系管理软件、Intuit公司的记账报税软 第二步：收集客户需求 确定创新战略并确定针对的客户后，下一步关键所在就在于如何正确地收集客户需求。收集客户需求的方法包括电话访谈、面对面单个访谈、小组访谈等多种。成果导向型创新的客户访谈也同样使用类似的方法，不同的是访谈要收集目的、范围以及希望收集的客户需求更加清晰。在传统的客户访谈中，访谈者可能会概略地询问被访者对其产品或者服务有哪些需求，由于事先双方没有明确的界定“需求”的含义，访谈者收集到的客户需求很可能是“更可靠”、“效率更好”等模糊不清的客户需求；亦或者是客户提出的一些解决方案，比如“我要增加某某功能”等；或者客户同时有多个互相矛盾的需求，譬如既要求轿车省油、又希望轿车在高速公路上平稳行驶；或者由于客户不知道还有那些新技术、新材料能够满足他的需求，只能要求在你现有的产品上增加其他公司已提供的功能。 对于创新的企业而言，客户之声非常重要。但是区分客户能够表达的与客户所需要的，并为此采取行动要求公司参与创新的人员不仅仅是倾听。 成果导向型创新与此不同，所谓的客户需求是客户想完成的一系列工作和成果，而成果是客户用来判断一项工作完成得如何、一件产品性能怎样的一套衡量指标体系。可以说成果导向型创新方法中的客户需求是客户真实想要实现的东西，比传统方法中的客户需求更深入的反映了客户需求所指向的真正内容。比如，当客户提高他们希望产品的可靠性更高的时候，访谈者就要去发掘到底可靠性对客户来说指的是什么，客户所谓的可靠性可能指很多方面，比如“尽量避免由于动力源中的杂质进入流体传输系统中从而损害流体传输系统”、“尽量避免因流体与流体传输系统发生反应而危害环境安全，例如爆炸、产生有害气体等”、“尽量避免流体传输过程产生的水分结冰无法排出从而损害流体传输系统，例如系统部件生锈、结冰，流体传输被堵塞等”等。 “询问客户钻孔的目的比了解客户要求钻孔的大小能获得更有用的信息。”哈佛商学院教授桃乐西 A. 莱昂纳德（Dorothy A. Leonard ）说道。 在这一步中，创新项目组成员仔细选择不超过30个与创新项目相关的、能评估价值、成本、流程和客户体验的客户。这些客户需要一定的多样性。受访的客户群体越丰富多样，创新项目组越可能获得独特的、竞争对手们没有发掘到的客户需求。 在整个访谈过程中，项目组成员不仅需要用5个为什么等方法发掘客户深层次的需求，而且要到客户的工作或生活现场，通过观察获取客户不能用言语表述的需求。 第三步 确定市场机会 当收集好所有的客户需求后，企业就要确定产品创新的机会在什么地方？创新型公司对创新机会有着比较明确的定义，即那些在客户看来未被满足的需求。大多数的经理们都同意那些重要性很高，但满意度比较低的客户需求就是未被满足的需求。这些未被满足的需求为我们指明了客户愿意看到产品在哪些方面有所改进并愿意为对应的价值支付相应的费用。 为了了解在第二步中收集到的客户需求哪些是未被满足的需求，企业需要开展定量化的研究。通常采用问卷的形式，邀请一定量的用户对第二步收集到的客户需求进行重要性和满意度的打分。至于参与问卷调查的人数要满足统计学上显著性的要求，一般来说整个定量化研究需要收集180-600份有效问卷，具体人数的差异因项目范围的不同而不同。所有收集来的反馈将会根据重要性和满意度的得分情况，计算出机会得分的大小，进而机会所在也就非常明显了。
 图4：机会全景图
机会分析可以提供给企业很多信息并帮助企业做很多事情，如表1所示。比如信息传播，或许现有的产品已经能够满足客户的某些未被满足的需求，但是企业重来没有意识产品的某些功能对客户非常重要，那么企业就可以制定沟通机会，重新向目标客户沟通企业产品的优势。
 表1：机会分析可以做哪些事情？
第四步与第五步：定义目标策略与生成突破创意 在分析了市场机会后，企业要做的是确定目标策略，即针对哪些机会采取行动。而随后的一个重要阶段就是生成突破创新。创意的生成包含三个层次的创意——价值提供平台创意、业务模式创意和产品功能创意。所谓价值提供平台指的是产品的特性和功能如何传递给客户，包含一系列的系统基础设施和子系统。比如，保持口腔清新类产品的不同平台就有普通牙刷、电动牙刷、口香糖、漱口水等等。业务模式指的是企业如何赚钱，而产品功能指的则是在价值提供平台上一系列的有行的和无形的特性，以满足客户的需求。 位于美国佛罗里达州的Cordis公司，是一家创建于1959年的医疗设备制造商。1993年，该公司的销售收入为二亿二千三百万美元，每股的股价在20美元上下波动，公司的主打产品血管成形术气囊（angioplasty balloons）的市场份额为1%。采用了成果导向型创新后，该公司发掘到心血管医生、护士、实验室医师和患者对这类产品有四十多个不同的需求。公司研发人员相继开发了12种产品。1995年，Cordis公司的销售收入达到四亿四千多万美元，主打产品的市场份额上升至10%。1996年，强生公司（Johnson & Johnson）以每股109美元的价格高价收购了该公司。 随着劳动力成本优势的逐渐消失，创新能力的高低将决定中国企业未来的竞争能力，并影响中国人民的生活水平。导入并正确使用成果导向型创新将有助于中国企业的创新活动有的放矢并大幅提高企业创新的成功率。 |
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