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导语：商界总是流传着这样一句话：“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准。”当你问起麦当劳的高管，如何在世界范围内实现快速复制的时候，他们会告诉你：“麦当劳没有厨师，只有标准化流程下的熟练工”。
近年来，做标准化尤其是产品标准化的房企越来越多了。一方面试图借有特色的产品体系建立企业“护城河”，另一方面是产品标准化能够帮助企业提升质量与速度，间接控制风险。 巨头们的产品标准化做的风生水起，然而对于绝大多数的中小房地产企业来说，建立起独立的研发能力，和成熟的产品线标准化并不是一件容易的事。 作者/ 小博君 出品/ 博志成地产观 在产品线标准化的概念出现之前，按照标准化程度划分，房地产企业的开发模式可分为大致两种：一是机会导向的差异化开发模式，二是战略导向下的标准化开发模式。所谓差异化的开发模式，就是在多项目开发的背景下，各个项目的规模、产品定位差异较大。因为项目之间存在着较大的差异性，不可避免让各个项目的产品设计与管理方式也存在着较大的差异性。这就意味着企业每当开始一个新项目的时候，就要面对一次不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品，新问题必定会层出不穷。而推行标准化的开发模式，不仅能从根本上降低开发难度与管理费用，还可以缩短项目开发周期，提高开发效率，进而大幅提高资金使用效率。这对融资难度逐渐增加的地产行业来说，重要性不必多说。可见，只要是具备一定规模的房地产企业，产品标准化都是一项基本功。但头部企业早已经由产品标准化过渡到了产品线标准化。产品线标准化，涉及的是战略层面、管理层面以及技术层面。而产品标准化只涉及到技术层面。正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。”不只是碧桂园、恒大在大力推行产品线标准化，一些以中高端产品为主的企业，如绿城、龙湖、金茂等也在推行标准化，只不过标准化程度没有前两者高，亦或是在宣传中有意回避标准化。不过可以确定的是，规模化房企都在推行产品线标准化。产品线标准化也是企业实现高周转的必备条件。过去十年，高周转基本上成为了房地产企业的“范式”，高周转能力也成为了大部分房企的能力标配。尤其是碧万恒等头部房企采用的“基于标准化的快开盘、快销售、快回款的高周转模式”已经成为主流的高周转模式。不过对于一些剑走偏锋的房地产企业来说，标准化就显得不那么重要。如利润导向为主的港资房企，从投拓开始就对每一块地进行精细计算，往往当计算出的利润超过30%的时候，才会选择出手拿地。另外，规模不足50亿的房企大多都是机会导向型的，提升规模的方式也只是做好手里有的三五个项目。在这种情况下，除非企业的产品线健全，拥有各种类型的项目基础，不然贸然上马标准化，不仅会造成时间与精力的浪费，标准化也不能发挥大作用。在产品线标准化风行地产行业的时候，也有人免不得发出质疑：产品标准化下的复制开发，是否是对客户个性化需求的忽视？是否是会影响产品的市场竞争力？需要明确的一点是，产品标准化并不是机械地ctrl c+ctrl v。产品标准化包括产品设计标准、营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等，单从产品设计标准来讲，即便是标准化设计蓝图，也都是都是历经多个项目的变更、优化后的结果。此外，没有开发商会愚蠢到大量复制不具备市场竞争力的产品，也没有任何一种产品能做到百分之百的复制，在那些标准化程度没有涉及到的，或不适合做标准化的部分，优秀的开发商往往能够根据客户需求做出漂亮的创新。因此，博志成研究院院长黄博文表示：房地产企业的产品标准化不能一蹴而就，要根据企业规模循序渐进，如小企业应做产品标准化、中型应做产品条线标准化、大型应做模式标准化，但无论何种程度的产品标准化，一定要兼顾创新，在客户的一级敏感点创新，在五六级敏感点上可以实行标准化。提升企业产品力的两个核心，一是产品标准化，二是产品创新。创新是把双刃剑，不创新，产品就没有竞争优势，也就缺乏卖点；但创新过头了就是创伤。因为创新必然以牺牲开发效率、增加时间成本为代价。在标准化产品体系中， 针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环。如果每次耗费大量精力得到的产品创新成果，不能通过产品标准化实现固化与再利用，那么产品创新的价值就会大打折扣。因此，衡量企业创新能力的重要要素是，能否及时将产品创新成果转化为标准化成果，并在实践应用中不断创新，实现创新与标准化的正向循环。黄金十年已过，机会导向已经不适合当今地产行业的生存逻辑了，产品逻辑、资源逻辑已经成为了企业经营的主流，越来越多的企业开始凭借着产品线标准化，支撑自己的扩张与发展。对于那些多项目、多城市、多类型的房地产企业来说，要想在全国各地上百个项目中实现产品不走样，管理不走形，产品线标准化已经成为了必备条件。早在2017年，为顺应市场主流需求的变化，旭辉就对产品结构进行优化调整，将改善型产品在产品结构中的占比由51%提升至54%。与此同时不断完善产品线，逐步形成了铂悦、江山、赋、府、公元、城六个产品系，精准匹配不同层级市场、不同客户群体的需求。2018年，旭辉推出第五代居住产品CIFI-5，从时间、空间、城市、时代四个维度，实现了对住宅产品的更新与重塑。2019，旭辉第六代居住产品CIFI-6，在前者基础上进行了深化和挖掘，形成了“品质精细、前沿时尚、智慧科技、全龄关怀、体验感知”五大核心产品IP，成为深深植入旭辉产品的标志性符号，也塑造出了旭辉产品的品牌形象。2020年8月，旭辉又隆重推出了CIFI-7产品，提出“打破城市人对家的想象”，致力于创造超出预期的美好生活。金茂也立足于标准化体系，在短时间内得以实现“三级连跳”。金茂的定位高端，以品质和口碑赢得市场，其产品线主要分为“悦”、“府”、“墅”三个系列。在这3条产品线中，金茂府是公司最核心的主打产品，金茂悦、金茂墅也在逐渐铺开。由于产品线简洁不复杂，中国金茂得以更好地开展标准化工作。产品系的标准化使得公司可以在投资之前做足功课，从而在地块选择上，它可以根据是否符合公司既有产品调性，快速清晰地做出投资决策。不过我们也发现一些房企在没有产品内功的基础上仓促上马，甚至简单抄袭，让产品线标准化变得有名无实。从2017年开始，各类“某某府”、“某某系”层出不穷，但大多只有产品系，没有做到标准化。只是简单地将同类型产品取一个统一的名称，即使这些产品没有什么共同点。这种为标准化而标准化的做法，既不能快速复制，又不能形成品牌效应，甚至会对消费者造成误导，对企业真正的产品线标准化有弊无利。产品线标准化工作主要分为四个阶段：产品线规划→产品线标准化→产品线实施落地→产品线更新迭代。首先，根据公司的发展战略明确公司的产品战略与策略，通过对多家成长型房企进行调研发现，差异化的产品竞争策略已经成为成长型房企立足于市场，确保市场占有率的共识，尤其是近几年品牌房企大规模进入三四线城市，依托其规模与品牌效应，对扎根于本地的成长型房企带来了强烈的冲击，竞争加剧。其次，对企业历史开发项目进行项目后评估，一般选取在市场上反应较好的项目与在市场上表现一般的项目，通过对历史项目的分析，从产品立面、户型、景观、精装修、智能化、公共空间、重点材料、物业服务等方面，寻找产品的核心竞争力，亦可借鉴区域竞品的优势寻求突围。最后，对外部市场进行分析，以客户关注度与市场表现两个维度对产品进行分析。客户关注度高且市场表现好的，不用投入大量成本做到极致。 客户关注度高、市场表现一般的要重点打造； 客户关注度不高、目前市场表现不好，但市场预期好的，要进行重点研究，可作为未来产品的发力点； 客户关注度不高、市场表现不好，市场预期不好的谓之黑海，放弃即可； 市场表现好、客户关注低的产品，不明显弱于竞争对手即可。
无论是市场分析还是客户分析，其核心是聚类，通过寻找和梳理不同地域、不同客群及需求的聚类属性，建立土地、客户、产品三者之间的有机联系，定义不同产品系列之间的差异性、定义产品与客户需求之间的关联性、强化项目的主题与品牌识别性、奠定产品标准化的对象和创新的基础。最后，通过对产品、市场、客户分析，明确产品线划分导向，目前产品线划分导向主要有客户导向、成本导向、产品导向。客户导向重点在于规划，成本导向重点在于产品配置，产品导向重点在于产品标准。在当前市场竞争环境下，产品线划分的主要原则是追求产品价值固定好、产品选择模块化，不做项目整体复制，尊重市场需求与客户需求，从客户细分角度进行产品线梳理，强调土地、产品、客户三者之间的对应关系。从客户敏感度、成本敏感度与品质敏感度三个维度对产品价值（规划、户型、立面、公共空间、景观、智能化、重点材料等）进行评估梳理。通过产品配置，以各档次匹配的品质为导向，制定与各档次产品匹配的分类分级配置标准，构建产品品质、客户需求与成本控制的综合平衡。整个产品标准化的工作需要设计、成本、招采、工程、运营、营销、物业都介入进来，各个口要统一语言，共同完成产品标准化。产品线的制度流程保障尤为重要，产品线标准化应用落地一般由集团设计部牵头，营销部、成本部、招采部、运营部、投资部共同配合完成相关工作。在产品线应用过程中，需要明确项目开发各个阶段中各部门的重点工作，确保产品线有效落地执行。产品线的优化迭代更多的是根据细分市场客户的价值诉求，不断的在产品配置标准上进行细化，在原有的每条产品系的基础上可以衍生出高、中、低三档产品线，甚至每条高、中、低三档又可各衍生出三条。对于产品线标准化，真正想说的是产品线规划是产品线进行演进和深化的基础，作为工具可以是一种视角，一个思考和审视的维度，其核心是匹配，对于产品线的运用，是抓住主流客户，发现关键需求，并以此作为资源配置的基础。[1]《你家房企的产品标准化，80%会失败！原因在这里》，明源地产研究院 [2]《“标准化”和房企的那些事儿》，景观周
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