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作者: 王玉荣 / 彭辉 目录 一、 了解流程 二、 端到端流程 三、 流程绩效评价 四、 指导具体流程的业务原则 五、 流程的细化与优化 六、 流程落地工具 流程管理的6层模型 一、了解流程 跨部门、跨岗位工作流转的过程； 1、大师们的定义 迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 T．H．达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 A.L．斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商管理关系。 H．J．约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 A.W．谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。 IS09000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 2、流程在实际执行中存在的问题 在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。 很多经理人抱怨说：“每天要花80%的时间进行部门间协调。” 3、部门和流程的关系 重部门轻流程 企业把“部门”作为管理对象，一开会就说“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”，就连同事间打招呼也经常问：“你是哪个部门的?部门领导是谁?’很少有人间：“你是哪个流程的?这个流程由谁负责?” 重流程轻部门 企业把流程作为关注和管理的对象，开会的时候说：”这个流程最终要实现什么目标?要怎么优化改进?每个部门在流程上要做到什么程度?’’ 4、流程的6要素: 输入资源,活动,活动的相互作用(即结构),输出结果,顾客,价值. 5、流程的6个特点 目标性：有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。 整体性：至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以使一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。 6、流程梳理前必须的几项工作 业务流程的总体框架及其层次划分 各部门主要业务职责及岗位设置 业务流程所涉及到部门及岗位 完成各项业务活动的时间顺序 表单/文档的形成及传递 7、比流程手册更重要的是 各部门没有面向流程最终产出的一致理念 没有流程上具体执行和具体决策的统一指导思想 流程的指导思想下达考核指标不严密。 建立跨部门、跨岗位分工与协作的理念和共识 建立以流程最终产出为导向的行为方式 建立以客户为导向的思维方式 二、令”端到端的流程”浮现出现 “端”指企业外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。 “端到端流程”指以客户、市场、外部政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。 1、“端到端” 2、IPD—端到端的产品开发流程 3、IPD流程的作用 建立市场驱动开发流程，及时响应市场/客户需求，有效传递市场压力； 建立跨部门并行协同开发流程，缩短开发周期； 明确各阶段及关键活动的输入与输出，合理设置评审点，有助于对开发过程进行监控，以保证产品开发质量； 规范开发过程，融入经验教训、避免犯同样的错误、促进研发过程能力成熟度提高； 建立研发经验教训库、积累公司“智力资产”。 4、流程分类 5、企业的价值链 6、SIPOC 7、APQC12流程框架 三、流程绩效评价 从客户和外部利益相关者来衡量，能实现增值的就是好流程。 ASME表格是一个简便而实用的找出增值和非增值活动的方法 1、什么是一个好的流程 面向最终产出 有明确的评价 简洁易懂 有明确的起点、终点 培训到位，流程中每一个人都对流程有一致的理解，消除歧义 记录以往的经验教训、传承以往的管理经验； 通过不断检查反馈来持续优化。 四、流程的业务原则 指导具体流程怎样流转的宝贵经验，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀； 1、宝洁公司新产品上市流程的8大原则 一： 不把新产品作为当年销售的增长点 二：建立一套以客户价值为导向的管理流程 三：在开始市场营销前科学预测销售额 四：建立一个独立的新产品上市小组，高层从分授权 五：导入项目管理制 六：在全国推广前进行小规模市场测试 七：使用量化的分析支持工具 八：在上市准备期，发现不可客服的问题时果断终止项目 2、流程业务原则的提炼 第一，各级经理人尤其是高职位的领导要学会面向原则的管理，主动提炼业务原则，并把这些原则明确地告知下属 第二，业务原则切忌口号化，空洞无物，而是要和企业目前转型方向、管理导向结合起来，把业务原则变成衔接公司年度工作大纲和具体流程日常工作的桥梁。 第三，把业务原则的提炼日常化，把提炼出的原则落实到各种管控措施中去，以保障该原则得到执行 第四，提炼出的业务原则，要书面化，写在具体流程图的显要位置，使企业高层领导有80％以上甚至100％的知晓率 3、研发流程的业务原则 （例子） 1．新产品开发预备阶段 1．1 新产品概念设想市场调研 ·确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略与新产品战略的达成和发展。 ·确保公司的新产品概念设想具有技术和经营可行性。 1．2 新产品设想的筛选 ·基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策，确保新产品开发能够增强电子商务企业的核心竞争力。 ·确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障。 1．3 项目治理小组成立 ·根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源，完成新产品开发任务。 ·确保项目治理小组职员的素质与技能公道组合。 2．新产品开发可行性分析与评审阶段 ·公道计划新产品开发资源投进，控制开发项目风险。 ·确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现。 3．新产品开发项目行动计划绘制与评审阶段 ·确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发要求。 ·确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上。 ·确保各部分充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部分的职员调度和进度安排。 4．新产品开发与评审阶段 ·确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证。 ·确保新产品开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求。 5．新产品验证与评审阶段 ·确保新产品设计中的题目通过生产和市场的验证得以发现和纠正。 ·确保下阶段新产品生产与市场投放活动的正常进行。 ·确保不适合进行贸易化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现。 6．新产品市场投放阶段 7．新产品开发总结阶段 ·确保新产品开发的设计文档齐全。 ·确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到治理和共享。 ·确保新产品开发的赏罚措施和激励政策得到贯彻。 4、流程管理的思想原则 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去 将各地分散的资源视为一体 将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序 流程多样化 单点接触顾客 从信息来源地一次性地获取信息 五、流程分级与细化 流程分成三大类：战略、经营和支撑流程（规划和开发流程属于战略流程） 流程清单包括： 一级流程：高阶流程、端到端流程、主流程、IPD6阶段 二级流程：每个阶段 三级流程：阶段中的某些作业 四级流程：作用所使用的模板和工具 1、流程清单的主要作用 说明了企业是如何创造价值的； 给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向 给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会 同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册、岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核 建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构； 提供不同企业间流程借鉴的可能性； 2、为什么需要梳理流程 很多企事业单位的制度都是在不断发展壮大的过程中不断补充出来的，如同补丁，少了就加一些，不完善就修改，多从微观或者局部的角度考虑。所以，时间长了，制度就如同一件百衲衣，许多地方重重叠叠，却还有疏漏之处。再加上企业要通过各种认证、各种规范体系文件，把ISO体系、SOX法案、企业日常经营制度、风险管理体系放在一起，制度简直就是“交叉、重叠、相互矛盾”的代名词了。 3、流程梳理的步骤 4、流程梳理原则 1．以客户为导向 按照客户的类别、产品晶类来划分流程。 2．标准化 建立标准化的客户分群、产品品类和服务标准： 采用标准化的流程描述工具和方法。 3．协同性 让不同利益相关者不同程度地参与流程的梳理。 4．集成化 以客户的视角，通过统一的平台来清理，描述各种流程，并且明确各个流程直接的接口关系。 5、为什么需要签字？ 领导(泛指签字的人)要有知情权 领导对下级的业务能力和经验不放心 签字是个权力 不相信基层员工，担心员工万一有坏心眼钻企业空子 以前的做法就是要签字，就沿用下来了 6、如何优化流程 ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的缩写，其含意分别是清除、简化、整合、自动化。 7、ESIA法 1）清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等等； 2）简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需进一步简化，一般可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化； 3）整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可从组织、流程、外部等三个方面考虑整合； 组织整合是按流程任务进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队；这样使得物料、信息和文件“旅行”距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。 流程整合是对经过简化的作业进行跨职能部门边界的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体； 外部整合，包括与供应商和用户的整合。如整合顾客组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建 立信任和伙伴关系，整合双方的流程。 4）自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化。重点考虑一下活动：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传输，数据分析等。这是企业信息化后的必然结果。 8、会议存在以下问题： 有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不适合，缺少提案， 参与者自身的问题：“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少 缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消 经常召开十万火急的临时会议 经常列席一些跟自己负责的领域没有关系亦不需知情的会议，无法做评论 有些议题，参加的人不明了自己的决策角色，无法置评或捉出不适当的意见 有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策 9、企业级的会议体系 描述企业如何开会，但又不仅仅是开会的语言技巧 综合体现了企业的运作方式和管理风格 促进了企业运作的精细化和规范化 帮助企业的管理者更好地利用“时间”这一不可再生资源，让高层的会议更有效 是推动企业管理模式改变的重要手段。 六、流程与岗位标准化 来自于企业的这个岗位的最佳业务实践 ，把某个在各个流程上的具体节点上怎么做工作制定为“岗位操作手册” ，或称为“岗位标准化操作指南 ” 各级经理人的不断总结是这些“指南”的主要来源； 经理人就是把不确定的事情确定化，“在变中找不变” ； 1、工作逐项检查表”(Checklist) （例子：动画） 一定要有好人与坏人，而坏人要带点幽默感； 好人一定要历经磨难，而且是三四回，才能取得最后成功； 在进行过程中，要有丑角搭配； 爱情故事不可少； 在音乐方面的模式则是男女生独唱各两位， 男女主角与男女配角，加上完善的和声以及管弦乐团的恢弘演奏； 故事的精神一定要强调人性的光明面与积极面； 在挫折中要奋勇； 在患难中要忍耐； 强调朋友间的友谊； 最终得到广大群体的认可。 2、CHECKLIST 特点 ·非常具体，不笼统。 凝聚了过往优秀人员优秀运作的经验教训吸取这些经验教训避免重复犯错 应用时非常简便，应用的人对自己的工作按照Checklist逐项检查即可。这也就是Checklist的得名由来。经理人在检查这些工作有没有做到的时候，也有明确的而非主观模糊的依据 哪怕是看似很难标准化的岗位，哪怕天天面对例外情况的经理人，也能不断积累形成这种Checklist。 3、如何获得CHECKLIST 经验交流会：通过定期或不定期的经验交流、有经验的团队进行各地巡讲，将一些知识在公司或团队层面上进行交流共享，内容可以是经验、技术、技能、知识 行动后反思(after action review，AAR)：获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现 警示报告(attention) ：通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的知识管理工具 知识快报(knowledge Snapshot) ：一个快速、有效地在整个组织内部传播高价值知识的工具，通常都是以固定的形式发出简报(两周一次)，通过电子邮件的方式向大家介绍某段时间内组织收集、创造、整理的值得大家学习的高价值的知识。 4、知识历程图 提炼和展示企业的业务流程中何处产生或者使用何种信息和知识 直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。 通过对流程上知识和经验的盘点、提炼、存储、共享，把最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、Knowhow，并进行最大可能的重复使用，从而让每个部门／岗位的人都像最有经验的人那样做事，即“正确地做事”，而且这个工作不是做一次 最佳实践要不断推陈出新，要持续开展流程和知识管理的结合，才能保证与时俱进。 5、面向行动的学习 成立小组:在培训开始之前就将学员有针对性的分成若干小组， 开宗明义：给全体小组成员一个任务，识别出要他们小组认为一直困扰的问题。给小组一些方法，帮助他们来识别。 汇讲问题: 每个小组将问题进行公布分享。PK对比，来看各组找到的流程是否合适。 分析问题:小组分析所面临的问题，确立流程优化的目标，并就此达成共识。运用流程优化的各种工具、方法，思考如何STEP BY STEP来优化（要运用报事贴）。 问题重组:在对各项难题条分缕析之后，并经由顾问讲师的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、要改进的重点环节达成共识。小组还要找出改进的困难所在，这些发现很有可能不同于起初的判断和认定。 采取行动:小组深入这个流程的内部，思考解决问题的行动计划，绘制甘特图。行动要符合一些关键里程碑。行动计划的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素。 工作循环:除了流程内部的改进点，从更广阔的视角还能发现哪些改进点？这次优化以后怎么办，有没有一个长效机制来保障这个流程上将来再发现问题还能得到及时解决？ 总结:学员思考是否能够将个人的学习收获，进行AAR(行动后反思，AFTER ACTION REVIEW) . 6、如何发挥流程的效果 当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安 流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化 流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。 7、如何推进流程变革 老板只能被满足,很难被引导 不能指望通过一次培训就能让老板重视流程管理 经营是呼吸，管理是吃饭 主动探求老板已经觉得有紧迫的事情，多考虑怎么以流程为工具来帮助老板分忧； 如果一直觉得老板重视不够，要纠正老板的错，是很危险的做法。 8、变革6步法： 描述企业现状 绘制企业的期望 分析差距 整理例证性故事 列出行动步骤 执行变革计划 摘自：卡梅隆 《组织文化诊断与变革 》 9、变革阻碍的原因 不确定性 丢面子 失去控制 对个人能力的忧虑 威胁到个人的利益 对变革代理人缺乏信任 10、抵制流程变革的几种形式 对新流程置之不理 不能完全或者正确理解流程 怀疑变革的有效性 批评新流程的工具或软件应用 推迟新流程的实施时间 11、调动积极性 沟通交流： 高层领导现场参观、有问必答、我问你答、合理化建议 工作汇报类 定期书面报告、小组总结、参观日记 项目工作类 项目例会 12、PQA—保证流程执行 PQA—Process Quality Assurance,流程经理，流程的拥有者；属于QA部门,职责：保证每个研发项目都是严格按照标准的研发流程体系来运作，同时不断整理内部研发过程中的问题与最佳实践优化标准流程。 双重角色：教练和警察 PQA主管为研发总经理的管理代表，对项目与产品的质量直接负责； |
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参考读物 《流程管理》
