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“一个最简单的方法就是用客户的角度问一问，客户会不会在意公司里有这种工作。” 文章878字，阅读需要2分钟  （↑语音版，更精彩！） 企业再造的对象不是组织机构而是业务流程。但是企业的管理者们一般都很熟悉组织机构，比如处、科、组等部门，却不熟悉组织流程，甚至完全不能发现工作中有流程。 组织结构可以通过组织结构图看得很清楚，但是流程是不容易看到的，多数流程甚至没有名字。因此我们要思考，如何识别业务流程？如何给业务流程排序、区分重要和不重要？ 首先我们要强调，一个组织中一定有业务流程。每一个企业都是由若干业务流程组成的，它是和自然形成的业务活动相对应的。他本身就存在，我们只是把它找到，把它分析出来。 往往很多公司的业务流程由于组织结构和分工论的关系，流程被严重的割裂和破坏，导致模糊不清。所以很多流程是无形的，也是无名的，看不清楚的。 这也导致往往部门有人负责，流程没有人来负责。所以要处理一个业务流程我们比较好的方法是要给每个业务流程取一个名字，并且说明它从头到尾的大体的过程。 比如说“制造”这个词，这不是一个部门概念，而是从原材料采购到成品发货的整个流程。 常见的几种流程： 1.战略制定流程： 把市场和客户需求转化为企业战略，找到公司产品的细分市场，并且确定公司要做什么样的产品和服务。 2.产品开发流程： 产品开发流程就是全新的产品开发，完成产品设计到产品的上市。 3.定制服务和设计流程： 给客户提供具体的定制化设计。 4.制造能力开发流程： 指的是如何造工厂造车间提升产能。 5.联系客户流程： 也叫CRM，解答客户的提问。 6.定单执行流程： 指从客户下订单、到产品设计、到工厂制造、最后将货物送到客户手头的流程。 我们超越组织结构来看，这六个流程实际上就描绘了一个公司的全貌。刚才说的制造流程去哪儿了？它“隐藏”在订单执行流程里了，所以不能单纯地单独看一个流程。 如何挑选需要再造的流程呢？ 迈克尔·哈默提出了三个标准： 1.机能失调：就是先选问题最严重的流程； 2.重要性：指对客户影响最大的流程； 3.可行性：实施起来最容易成功的流程。 如何识别流程的重要性？ 一个最简单的方法就是用客户的角度问一问，客户会不会在意公司里有这种工作。 比如公司内部的控制、审计、管理、申报，返工等，客户不会从这些工作中收益，因此这些工作都是不增值的，也就是不重要的，没有价值的。 任正非说华为很容易学到手， 究竟如何学习呢？ |
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