当今世界公认的研究竞争战略和竞争力方面的第一权威迈克尔·波特在其《什么是战略》一文中认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。他指出，如果市场中只有一种理想的定位，那么企业也不必费神制订战略，它们唯一要做的事，就是抢占先机，赶在他人之前找到这一定位来赢得比赛。所以战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
所谓战略眼光就是能够在竞争对手之前发现企业可能存在的机会和可能面临的威胁，要有一定的预见能力，当然这种预见不是拍脑袋，而是通过周密细致的分析、判断而作出的一种理性的决策。由于有了这样的判断和决策，企业可以及早采取行动，避免困境或危机出现，高效率地进行运作。
谁应该拥有战略眼光？《执行》一书给了我们最好的回答：领导者必须亲自运营的三个流程是——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营。换言之，领导者要知道应该选择什么样的合作者，并把握企业的战略方向，以及确定采取什么步骤。可以看到，要高效率地运营上述三个流程，领导者首先必须具备战略的眼光。
从理论上讲，大多数的领导者都会认同这个观点，即领导者要有一定的战略眼光，要有战略性的思考意识和习惯。但是，在实际的操作中许多领导者对于战略的思考还比较肤浅，战略管理的意识还比较淡薄，主要表现为以下几种现象：
1.只顾眼前指标的完成，不考虑企业长远的利益
例如有些企业领导者为了完成当年放号量或业务收入，突击在娱乐场所内的每个房间里安装电话，或者简单地采取倾销的方式销售电信产品，结果当年的放号或收入指标可以完成，但随后则大量拆机，导致企业资源的浪费，或由于收入虚增的问题，导致企业未来的收入增长面临巨大的压力。还有些本地网的大客户部，为了完成自己部门的收入指标，动员大客户将其内部职工的住宅电话建成虚拟网，内部通话不收费。结果是本部门的收入指标完成了，但是企业的整体利益却受到了影响，使渠道的冲突和矛盾日益激化。大客户部甚至养成了只要收入完不成，就去挖公客部墙角的习惯，还美其名曰：“为了提高竞争的门槛。”当然，如果这种情况是客户提出来的，在应对竞争时将大客户与住宅用户捆绑，建设虚拟网是一项有效的防守措施，但是如果为了完成本部门收入指标，而损失整个本地网的利益则是不对的。
再例如某本地网为了完成收入任务，将收入或业务发展指标分解到每个员工头上，无论是前端还是后端都一视同仁。有些大学刚毕业的年轻人，白天在机房内工作，晚上还要去完成指标，白天的工作再好，发展或收入指标完不成也照样扣绩效工资，员工只好自己贴钱发展业务，这样做却使消费者感到困惑：“为什么电信公司的价格不统一，一个人说一个价？”这样做当前的收入指标也许能完成，但市场的规则被破坏了，我们自己将市场搞乱了，企业的品牌也受到了影响，而且，最糟糕的是该本地网新分配来的大学生（人际关系少、社会经验不足）由于无法完成指标而决定放弃在电信公司的工作。
上述案例的存在均是因为某些领导者将其主要精力放在了当年考核目标的完成上，而没有站在对企业长远发展负责的角度去审视：这样做对企业今后的发展会产生什么样的影响。
2.认为战略眼光是上级领导的责任
我们在本地网进行调研，讨论本地网的领导是否需要有战略性的眼光和从战略角度去思考问题时，某些本地网的领导会认为这是省公司或集团公司领导的责任，本地网的领导只是执行。而事实上，这种理解是片面的。其实战略眼光以及从战略角度去思考问题是对一个领导的基本要求，无论该领导者处于企业的哪一个管理层级，只要他承担着某些决策权，他都应该具备这样的能力。
例如我们早期采用的是纵横制交换机，后来随着技术进步都更换为程控交换机。两种交换机的一个差别是程控的机箱比纵横的要低，而且容量大大增加了，所以配线架所需要的空间也减少了。但是某些本地网在进行楼房的设计时，往往没有考虑到这种变化，还是按照以前的机楼设计，层高和布局都是按纵横制交换机的要求设计的，最后造成的是资源的浪费。
再例如，我们在大发展时期，许多本地网都在大搞办公楼的建设，但是也有一些本地网在改造IT支撑系统，在建设管线系统，在进行资源的动态管理。这难道不是战略眼光的具体体现吗？同样是本地网的老总，有的本地网老总在两三年前就已经认识到企业要注重效益，要关注持续、健康的发展，要向管理要效益，并且身体力行地朝着这个方向努力，使企业在越来越严峻的市场竞争情况下，还能以较高的速度增长。但是，也有些本地网的老总，直到今天还在抱怨市场环境恶劣、企业基础薄弱、集团的政策不符合当地情况、省公司指导不够等等，仿佛一切都是别人的责任，与自己并不相关。孰不知，恰恰因其缺少战略眼光才使企业的各项工作停滞不前或缺乏系统性，使企业发展在日益激烈的竞争中面临巨大的压力与挑战。
3.头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性的思考意识与能力
我们的某些领导喜欢采用简单的方式解决原本复杂的问题，不愿意思考系统的解决问题的方法，只是靠人海战术或粗放的管理办法来应付眼前的困境，不去思考这样做的后果对企业意味着什么。在问题的解决上往往头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起了瓢。例如一旦收入完不成，就进行全员营销，也不管渠道或客户群细分，人人肩上都背指标，只要指标没有完成，其他工作再好，也得扣奖金。或者将任务层层转包下去，而真正掌握企业资源的人却不承担具体任务的完成责任，在这样一种粗放型的管理思想指导下，前几年是靠投资拉收入，近两年是靠成本砸收入，最终也许当期的收入任务完成了，但企业的价值创造能力却并没有提高，有时甚至有所下降。举一个例子。某运营商在西部某市向中国电信展开竞争，采取从政府部门下手的办法，先做省政府的业务。当地的电信分公司快速反应，领导与大客户经理立即参与省政府客户的争夺。燃眉问题刚刚解决，忽然又得知竞争对手正在做市政府的公关工作，于是我们的领导又到市政府去做大客户经理了……所以往往竞争对手的一个大客户经理要调动我们十个、甚至更多的大客户经理与之周旋，而我们却只是忙于应付、疲于奔命。那么为什么我们不对对手的策略进行一下系统的思考，在其出第一招时，就考虑下面他还会采取什么措施，以便从容应对呢？还是这个争夺大客户的例子，当竞争对手降价时，我们选择什么？是跟进还是放弃？如果跟进，我们其他的客户会不会受到影响？如果放弃，这个客户的战略意义是否对我们以后的发展产生影响？战略的一个新视角是取舍。战略就是在竞争中进行取舍，其实质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要。所以在参与竞争前就首先要明确我们的取舍原则是什么，这不是仅靠拍脑袋就可以作出的决策。
深入分析一下上边几种现象产生的原因，我们不难发现，战略性的思考能力和眼光不是一朝一夕就能够获得的。也不是一有战略性的思考意识，企业的问题都能有效地得到改善，这需要一个长期的努力过程。战略最终的落实是需要建立一个环环相扣、紧密连接的链条，将竞争对手或模仿者拒之门外，但首先要有战略性的思考问题的意识。既然能力的培养需要一个过程，益处的获取需要更长的时间，所以我们某些领导者走向了另一个极端，只看到眼前，不断去救火，缺乏对潜在隐患和机会的预见，只能头痛医头，脚痛医脚，只解决眼前的问题，进行简单的重复，从起点再回到起点，最终陷入困境，被淘汰出局。
毋庸置疑，随着中国电信市场日益规范、消费者日趋成熟，未来的市场竞争将是智慧与能力的竞争。企业领导者的战略性思考意识与战略眼光将是企业持久发展和竞争力提高的关键要素之一。
为此，企业应从培养和建立企业领导者战略管理意识的角度出发，建立和完善相应的机制，从意识、能力、机制、考核等多方面强化领导者的战略性思考能力和战略管理意识，提高决策的科学性，从而增强企业持久的竞争力。具体可采取以下几项措施：
——广泛宣传，帮助企业领导者树立战略性思考意识；
——开展多种形式的培训，让企业各级部门的领导者掌握系统思考问题、解决问题的工具与方法；
——建立科学的决策程序与责任人制度以及决策的事后评估制度，并在干部选择和任用方面，考虑其工作业绩和决策的质量；
——建立客观公正的测量、评估和考核体系，在衡量近期指标完成的同时，还应考核企业中远期发展的潜力与能力，强调可持续发展。
