忠诚与能力如何兼得？

案例点评：忠诚与能力如何兼得？

案例：

我是一家中型茶叶连锁卖场公司的老板，公司从1998年成立到现在，经过10多年的发展，先后在北京、重庆、广州、成都建立了公司的茶叶商城和茶叶超市，年销售额达到1亿多。和同时代的大多数创业者一样，我们这代人管理理论和知识比较欠缺。

创业成功后为了企业能快速发展，在管理人员的招聘上我一直强调招聘有能力的人加入，提高企业的管理水平推动企业的发展。对招聘进来的能人我一直寄予厚望，希望通过他们将企业的管理水平推到一个新的高度，经过几年的观察我发现，当初招聘进来的能人不但没有将企业管理和经营提高到一个新的台阶，而且这些能人的忠诚度都不高，离职率极高。

与此同时，忠诚度高的员工管理水平和工作能力又不够。基于以上情况我公司的重庆分公司长期亏损，北京分公司和广州分公司也出现人员不稳、管理团队效率不高无人可用的局面。对此我非常困惑，在引进人才方面我公司不遗余力也舍得给待遇，为什么还会出现这样的局面呢？请问我该怎么办呢？又怎样去扭转这样的局面呢？

点评：重新审视管理体系，强化目标计划，增进沟通

文/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊

多年的咨询经历，我发现，中小型企业普遍存在招人难、留人难的问题。相比于知名度高，规模大的企业，中小企业的招聘成本偏高，大企业有很高的知名度、规范的管理体系、完善的战略目标与企业文化系统，能够吸引到优秀的人才进入，而小企业则无论在知名度、管理体系、领导风格还是企业文化上都不够完善，能够吸引人才只是单一的薪水，因此，小企业通常要付出比大企业更高的成本才能够招进相对比较优秀的人才。这也印证老板的话：“我非常困惑，在引进人才方面我公司不遗余力也舍得给待遇，为什么还会出现这样的局面呢？”

基于这个前提，我们可以进一步分析，案例中企业能够吸引进来的人往往更注重短期薪水的高低，而对于工作范围、复杂程度、挑战性这些更重要的方面考虑甚少。期初双方接洽的时候，老板许以高薪，应聘人员也不多做考虑，双方再未深入沟通的情况下员工入职。

入职之后，员工会发现，企业的情况和自己想想的差距很大，要管理体系，管理体系不完善，要领导风格，领导风格很随意，要文化氛围，文化氛围很差，心理上的落差就很明显的显现出来了。

同时，员工也会发现，在一个大公司，自己可以精于一块，专做某一专业的工作，可以比较专注和深入，而在小企业做事，往往事无巨细，什么都要做，什么都要会，对个人的能力和精力都是一个很大的挑战，产生明显的不适应感，和自己拿到的薪水比较，心理上承受的压力感受明显。因此时间日久，员工就会产生离职倾向，再去寻找工作压力相对较少，管理更加规范的企业。

因此，案例中企业老板的困惑不难理解，本身处于这样一个环境，所招进来的人本身不是冲着企业的名气和发展前景来的，更多考虑的是短期的薪水，当面临巨大工作压力的时候，做出离职的选择。

案例中也讲到，留下的都是忠诚度比较高，能力需要提升的。

那么，我们要对能力做一个分析，到底怎么才能叫能力高能力低。我认为，谈能力不能看表面，我们看一个人的能力高低，不要看他说什么，要看他做什么。真正的在做事才是体现出来的能力。

所以，我认为，老板看一个人的能力，要看这个人是不是真正在为企业做事，能力的高低要看一个人做事和企业的要求的差距，有差距很正常，可以通过培训、辅导或者会议的形式帮助员工提升。

最后，如果做到能力和忠诚兼得？我有以下四个建议：

1、重新审视企业的管理体系，包括战略目标系统、组织管理系统、业务流程系统、薪酬绩效系统、计划会议系统、企业文化系统等。

2、在完善管理体系的基础上，明确企业的选人用人标准，尤其是对于驻外的分公司、办事处负责人，要有宁缺毋滥的思想，宁可空缺，不要应付。

3、强化目标计划管理，用目标计划作为管理主线，给员工紧张感，养成职业的工作习惯。

4、强化总分沟通，可以通过视频会议的形式，定期进行管理层会议，使得各地员工心有所属，让员工有更多机会和老板以及总部沟通，增强归属感。

《经理人杂志》2012年8月