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大道至简，就公司管理而言，人和钱是公司的核心命脉。至于重中之重的业务、技术则也是前两者休戚相关的，其余价值观、企业文化等就有些扯淡了，那是大公司玩的东西，是业务胜利之后的巩固。 人越多，责任越大，对能力的要求就越高。任正非说做老板如在太阳底下烤，数万人的需求和利益平衡像大山一样压过来，你扛不住就只能是兵败如山倒，一败涂地。 现在一些创业公司的老板自认能力超群，对取得的一点成绩沾沾自喜，那是因为你的公司还太小，你的能力还承载不了更大的事业。 . 商业社会的变化是残酷的、快速的，优胜劣汰是唯一的生存法则，坐井观天的结果只能是不进则退被淘汰。 生死面前没有丝毫虚伪，经营公司和打仗一样容不得任何侥幸，最终还是要靠实力说话，只有纸上谈兵的书生才迷信什么奇谋，不知在堂堂正正之师面前，一切花招都是取死之道。 所以，纳百川而成海，公司能聚人、会用人，是成败的关键。 . “中国大部分的企业其实很苦逼，因为好员工只对好公司忠诚。管理只能解决部分问题，但要想从根本上解决，恐怕打铁还需自身硬。” 原京东总裁助理刘爽在近日的演讲中说。 具体怎么做？ 他提了5点：用增长驱动管理，打败挫败感；一“快”遮百丑，胜利最提振士气；从参与感到使命感；三步炼造人才；激励要平衡。 . 刘爽认为，最好的管理是增长，而管理最大的敌人是员工的挫败感。因为前者既能发挥员工的主观能动性，亦让员工对公司的未来有期望，所以员工更愿意配合工作服从管理；而后者却会让员工像抓住救命稻草一样把所有的问题归责于外因。 一针见血！很多创业公司招进来员工后又是制定制度又是忙活团建之类，认为这样就会让员工对公司忠诚，这不瞎扯淡吗，只有不是傻子和无处可去滥竽充数的人，谁愿意呆在一个不能打胜仗、没有成长的公司里。 忠诚从来都是相对的，你业绩提不上去，再好的画饼和嘘寒问暖也留不住有才能的员工。 . 人往高处走，人性从来都是自私的，谁不想拿更高的薪水，过更好的日子呢？ 一个又聪明能干，又工作认真，性格还好的员工，哪个公司不欢迎，前提是你的公司有什么能留住这样的员工？一个月，三个月，一年，没有现实利益的增长，再多的情分也不管用。 最笨的就是和员工称兄道弟交朋友的老板，这意味着你拿不出和员工能力相匹配的薪水，用情留人，永远打不过用钱留人。 . 对创业者来说，“市场不会给一家公司超过18个月的时间，所以在有限的时间周期内，发展速度是最重要的。而在高速发展中暴露出来的种种管理问题，只要不影响公司生死，都可以放到未来解决，哪怕到时候解决成本高上几倍，也好过速度慢下来而造成的巨大损失，这是个算大账的事情。” 什么是战略？事有轻重缓急，什么时候做什么事，这就是正确的战略。 至于刘爽说的员工对企业从认可到投入的四个阶段：参与感——成就感——荣誉感——使命感。前两个做好做扎实，就算不错了。 . 三步炼造人才，其实是一种降维的选人用人方法。阿里前CEO卫哲曾介绍过这种使用人才的方法，相比清华北大等高成本人才，不如使用那些经济成本低、成长空间大的人才，先是付出比其市场职位高的薪水，员工自然对公司忠诚上进，然后培养员工不断成长，以后就会成为公司的骨干力量。 然后，成大事者善激励。前面没有好处，谁愿意出力干活啊，从这点来说，带员工一百次团建、旅游也不如一次现金大奖能感动员工。 员工饿着肚子，你画饼再好看，也不如酒肉来得实在。在这上面失信于员工的公司，其格局也就不用看了。 . 还要强调的是，在打天下的事业初期，一切以生存和胜利为最高准则，有限的资源不容分散，这时候合适的大将就是关键。 对此，刘爽提了两道最简单的计算题：是高管创造价值大还是员工创造价值大？是高管跑路成本低还是员工跑路成本低？ 在这里犯糊涂的老板不多也不少，不说也罢。 . 总之，管理粗糙也好，精细也罢，都是公司主体在不同阶段所采用的不同应对，简单的说，只要是有利于公司业绩提升，有利于团队强大，有利于事业成就的，就是好的管理好的公司，反之，就是差的，不入流的杂类。 管理忌讳的就是张冠李戴和死搬硬套，管理不是万能的大力丸，而是有边界有条件的，是需要与时俱进更需要审时度势和因地制宜的，是实用科学基础上的行为艺术。 但路径依赖，自以为高明的笨蛋何其多呀，一笑。 . 最后，好员工和好公司是相互成就的，企业的成功永远是业务能力的胜利！ |
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