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多年前，我们在做一个项目时遇到一件事。一家制造商和其最大的分销商在与我们的约谈中都指责对方是“敲骨吸髓的卑鄙小人”。很明显，尽管各自都在对方的业务量中占相当大的比重，但这两个组织之间的关系却相当紧张。人们原以为他们因业务唇齿相依，会建立起一种稳固的关系，但他们对彼此的描述却表明事实并不是这样。随着时间推移，制造商和分销商之间存在的多重问题不断加重，导致了相互之间的不信任。结果双方关系恶化，直至两家企业为了利润而不断倾轧。他们之间几乎没有良性的或以双赢为目的的互动。这两家公司之间最大的一个问题就是“客户所有权”。分销商一直害怕的是，制造商直接向最终客户销售，将分销商踢出供应链。而制造商害怕分销商有朝一日引入竞争对手的品牌，甚至推出自有品牌，从而侵占制造商品牌的销售份额。因此，这两家企业一谈到客户所有权就会剑拔弩张。双方都采取了措施来保护各自对最终客户的影响力，而这些措施在对方看来都颇具威胁性，会破坏彼此之间的关系。 尽管这个例子有些极端，但有关最终客户所有权的问题确实常常阻碍制造商与其最重要的分销商之间建立良好的关系。争夺最终客户关系所有权的问题相当普遍，制造商和分销商需要多多留意这个问题才能避免损害彼此间重要的业务关系。 有一种解决方案，能够让业务伙伴借助共享最终客户的所有权而创造成功，并为如何使双方自愿共享客户提供了一个基础。这种方案的基础是评估哪些服务能为最终客户创造价值。当最终客户被问到哪些服务能给他们创造价值时，他们通常把服务划分为两类。其中一类服务与具体产品相关。最常见的情况就是根据最终用户的要求进行定制。其他同类服务包括产品的安装和试运行、培训即将使用某产品的操作员或对产品进行维 护的维修技师，以及出现问题时通过网络或客服热线排除故障等。 并非所有产品都需要这些服务，但大多数产品是这样。 解析制造商- 分销商关系 一家电子产品制造商的客户中包括几家原始设备制造商(OEM)，这些制造商生产的一种设备被用于世界各地的工厂中。该电子产品制造商生产的关键电子元件被整合进这种设备中，并且它还以关键元件供应商的身份与这些OEM协作，参与其产品设计，配合产品的更新换代，协助处理最终客户的电力问题以及在其他许多方面提供协助。在这种合作关 系中，电子产品制造商在服务上所做出的贡献对其OEM客户来说至关重要。 另一种类型的服务则与分销商或最终客户的其他购买渠道更加密切相关。这方面最常见的例子就是客户通过单一销售商向多个制造商购买多种产品的一站式交易能力。其他同类服务的形式则多种多样—经由本地库存进行供货、快速交付和其他物流能力、提供本地支持、允许赊款、方便退货和更换。同样，并非所有最终客户都要求且重视此类 服务，但大多数客户有这些要求。 上面提到的那个电子产品制造商生产的许多产品就属于这一种类。他们向OEM销售这些产品，但同时也把这些产品作为设备运行生命周期中所需的维修零件直接向最终客户销售。这些最终客户的需求非常直接—迅速获得“同等”的替换零部件以最大限度地减少产品的停工时间，这不仅包括该电子产品制造商的产品，还包括他们操作的设备 中的所有产品以及元件。在这种情况下，最终客户不需要设备制造商提供技术支持，而需要电子产品分销商给他们提供多种多样的产品应急备件。 此外，该电子产品制造商和分销商共享了高度重视这两类服务的客户。工程项目中涉及重要电力应用的承包商( 数据中心、医院等)有着相当大的服务需求。因为这种项目的特点往往与众不同，需要多家制造商提供技术支持，以准确找出与各种设备类型相关的产品、设计和整合性问题。诸如不间断电源、发电机和接电装置之类的项目需要先进的技术支 持。任何大型工程项目都需要多种产品并依据材料单快速供应物料，这意味着分销商的强大支持是如期完成项目的关键。 了解三种主要可能性
就最终客户而言，不论是从个人还是特定细分市场内的群体来看，不同客户个体或群体对这两类服务所赋予的价值是不一样的。根据上文示例主要可分为三类：第一类客户高度重视与具体产品相关的服务，但对分销商提供的服务不太重视。第二类客户重视分销商提供的服务，但不太需要与具体产品相关的服务。第三类客户对制造商和分销商提供的 服务都非常重视。 在几乎所有行业的制造商- 分销商关系中，都能将客户或细分市场归入以上三个类别。个别客户在某种情况下属于一个类别，在其他情况下又属于另一类别。当客户由最初的设备采购转为购买保养、修理和运作所需的物资时，就会产生这种变化。若能认识到这一点，并通过合作实现最终客户关系的优化管理，就能让制造商和分销商停止争夺最终客户的所有权，转而关注更重要的目标— 共同创造和获取价值。 当最终客户仅重视与制造商的产品密切相关的服务时，他们就会希望与制造商建立起牢固的关系。在这一背景下，制造商与最终客户之间常常会建立起直接销售关系。能够为合作的制造商增添价值的分销商或许能在价值链中占据一席之地，但他们必须明白最终客户建立与制造商之间的直接关系有多么重要。分销商可通过很多方式为制造商提供 价值，但成为制造商和最终客户之间的障碍则会适得其反。 很多时候，当最终客户针对具体产品有重大的技术支持需求时，制造商和分销商就能够实现成功协作。其中一个最具创意的案例涉及一家为上游油气产业提供机械的供应商。该公司一直向客户直接销售产品，但随后逐渐发现现场服务成本急剧上升，同时由于检修周期长而愈发导致客户的不满。于是，公司对产品进行了重新设计，针对多种故障 率较高的系统研发出一种模块式结构，并在客户集中的关键地理区域设立分销商。其结果是，当故障发生时，最终客户能够从本地分销商那里立即获得替换模块，换下出故障的模块，让设备顺利运行。 在这里，分销商的加入并未改变制造商和最终客户之间的根本关系，反而利用传统的分销商职能提高了客户支持的水准。 处理关键问题 最棘手的情况常常是这样：最终客户既重视与具体产品相关的服务，又重视分销商为他所购买的其他产品提供的服务，并且其重视的程度足以让他成为分销商的战略客户。分销商会想要掌控最终客户关系，冲突就会由此产生。在现实中，如果客户认为自己与产品制造商之间的直接关系至关重要，那么分销商想要掌控客户关系的努力就不可能成功。 如果客户需要的服务属于这一类，分销商就必须与那些为客户提供重要的与产品相关的服务的制造商共享客户。 第二种情况是最终客户最重视分销商提供的服务。由于客户仅需产品的制造者提供很少的服务或根本不需要服务支持，制造商必须协助分销商提供服务。他们可以依靠业务信息系统以及技术支持能力让分销商的服务更上一层楼。 一个现成的例子是，制造商可以将一个新的电子商务系统“嵌入”到分销商的业务系统中，以减少最终客户的业务时间和成本。在这种情况下，制造商必须认识到为掌握主要客户关系的分销商提供支持的重要性。制造商可通过向分销商提供高水准的支持，从而最好地维护分销商和最终客户的忠诚度。最不可取的做法就是制造商试图向最终客户 直接销售。 有一家生产用于公共设施和住宅项目的小型工程设备的制造商完全理解本地经销商与客户之间的重要关系，因为经销商给客户提供了所有价值服务。为巩固与这些经销商的关系，制造商对销售流程全程进行了系统化评估。其高管们了解到，需要开展多种互动以确认客户资质和了解具体的设备需求。如果这一流程不顺畅，不仅会消耗时间和资 金，还会导致销售额流失。 制造商于是开展了一项大型推广活动，在平面媒体上和互联网上进行营销，开发了多种工具以帮助经销商在新销售线索产生的时候获得更强的信息支持。最终的结果是两个组织的双赢—制造商销售业绩上升，经销商销售成本下降。本地经销商认可了制造商的贡 献，双方的关系变得更加稳固。 第三种情况，即制造商和分销商双方都向最终客户提供重要服务，这也是管理起来最为复杂的情况。合作双方常常看到自己向最终客户提供的价值，却认识不到其合作伙伴的服务也发挥着同样重要的作用。不论是目光短浅还是有意忽视，这种情况最可能导致对最终客户控制权的争夺，双方常常担心其合作伙伴别有用心。而符合这种情况的最 终客户往往是最有价值的，因为他们需要多种多样的服务，并愿意为之支付费用。 最简易的做法就是针对这类最终客户制定一个关系管理方案。关于该由哪一方来掌握客户关系的所有权，是没有标准答案的，因为所提供的服务的相对价值和复杂度会千变万化。但如果制造商和分销商能够平心静气地合作，并且评估应当如何有效地管理每个最终客户或细分市场，解决的方法就是显而易见的。某些情况下，应当由制造商在客户 关系中占据主导，由他们来负责销售、定价、协调服务和整体的关系。其他情况下，当客户向多家制造商进行采购时，分销商就要承担起主要职责，对客户关系进行全面管理，并协调所有各方提供服务。 创造和捕捉价值 有一个自动化产品制造商及其分销商之间的案例可作为客户管理协作的范本。当这个制造商与其地区分销商会面并对服务交付进行了一次系统化评估后，其高管逐渐发现双方在有些领域提供的服务内容重合，而在有些领域的服务却有所欠缺。参与这一工作的一位高管表示：“如果不能协作，我们就是在浪费资金，且工作效果并不理想。一旦我们意 识到了这一点，就很容易明白应当把服务的重心放在最终客户上，而不是彼此防备。”大多数组织都认识到他们必须为客户创造价值，才能为股东创造价值。正如该自动化产品制造商及其分销商领悟到的一样，围绕如何创造价值的问题与重要的销售渠道合作伙伴进行沟通，是作出理性的“双赢”决策的基础。通常都需要这两类组织共同参与协作，这样就能够为最终客户提供他们需要 的服务。上文提到的高管在总结协作的过程和收获时说：“我们在做回顾的时候发现，我们的工作重心有点偏离了最终客户，我们耗费了太多时间处理与分销商之间的关系问题，而这些问题对于最终客户来说根本无关紧要，甚至可能会妨碍我们向客户提供最佳服务。但愿我们已经吸取了经验教训，将重点放在我们和分销商需要协作的内容上，使客户满 意并实现业务增长。” 对许多组织来说，共享客户是个可怕的想法，因为有很多企业能够举例证明他们的业务合作伙伴在过去几年采取了不友好的做法。但未来的成功将会属于那些认识到制造商和分销商之间关系的重要性的企业，这种重要性来自于双方共同为最终客户提供的价值。承认另一个组织为这种关系所带来的价值，并根据以共享客户为前提的关系战略进 行协作，企业必然会在未来获得成功。到那时，过去将合作伙伴形容为“敲骨吸髓的卑鄙小人”的说法会成为未来庆功会上的笑谈。 |
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