在培育部属中磨炼自己——体悟德鲁克之八十一

作者：杨柳君

   

如果你是个职场新人，你希望在你的职场道路上遇到生命中的贵人吗？

他（她）可能是你的直线上司，也可能是别的部门的主管。

总之，他（她）是你做人做事的榜样，他对下属严格要求，对他本人以及下属的工作提出高的标准。

在他以身作则，正面的影响下，不知不觉你和其他同事都进步飞快。

于是，茶余饭后，你不禁感慨自己运气真好，遇到了这么好的一位上司。

   

那么假以时日，倘若有天你走上管理岗位了，你也会如出一辙的力图做个好上司，做你下属生命中的贵人吗？你也愿意像当年那位严格教导你的上司那样，无私教导你的下属吗？

答案恐怕因人而异。

 

人是有一定复杂性的，依据每个人的价值观，对一件事情可能有完全不同的判断与决策。

有的人在幸运的感慨自己遇到个好上司后，怀着一颗感恩的心，在今后的职场道路上也乐意帮助其他同事。

在自己担任了管理岗位后，更不遗余力的培养部属。

   

但有的人却不会如此。

他（她）在前任上司那里学到些技术了，能力得到提升了，却常在暗中笑上司“傻”。“把这么多看家本领都教给我们”，真是个大傻。

于是在人前他假装诚意的感恩致谢，并努力工作，背后却总偷着乐。

他（她）心想，如果哪天我成了管理者，做上司了，我才没那么傻呢。

部属想从我这里学东西？

那得看他（她）学的熟不熟，看他（她）是否识相了，我这好不容易积累起来的功夫，可不是随便就能教人的。

 

在今天的职场，能遇到个品格好、有真材实料、又有培养人的胸怀与格局的上司，真是一件颇为幸运的事情。

有的上司有能力，但品格还有提升的空间；有的上司肚子里有货，却吝啬分享。

这些上司怀揣自己那点本事不愿轻易示人，他们只愿在他们的上司面前展示自己的能力与才华，因为那涉及到他们的即得利益，有被升职与加薪的可能。

    在面对部属时，他们更希望部属少说话，多干活。甚至还有人与自己的部属抢功，将明明是部属做出来的成绩霸道的划归自己的名下。（杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！）

   

其实，人生是一场长跑，拼的显然不是一城一池的得失。

如此品格的上司，自然很难得到部属的拥护和心甘情愿的追随，想必他们部门的凝聚力也差强人意。

   

正如德鲁克所说，“管理人员是否按照正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更重要和更有价值的人，将直接决定他本人是否能得到开发，是成长还是萎缩，是更有价值还是更加贫乏，是进步还是退步。”

   

看来，那些打小算盘的管理人员显然没有认清这个事实，那就是帮助下属成长实际上是在帮助他们自己成长，因为这“将直接决定他本人是否能得到开发”。

 

部属培养、接班人梯队的建设对于一家力图长远发展的企业来说，是极为重要的一件事情。

于是，很多企业从文化上引导、从制度上约束那些目前在位的管理者们在干好本职工作的同时，为企业培养更多的接班人、储备人才。

在某些企业里，人才培养与管理者的即得利益紧密的捆绑在了一起，管理者如果没有培养出合适的接班人，那么他们在该企业的升职将受到限制。

诸如种种，企业所有者尽可能运用各种技术手段，力促本企业人才梯队的建设与稳定，确保管理团队后继有人。

   

但由此容易出现的一种情形是，企业里各管理者在部属培养方面该做的都做了，该遵守的制度都遵守了，也按公司规定的流程在培养人才，但最终真正“好用”的人才却为数不多。

问题出在哪呢？

   

对此，德鲁克说道，“人们可以学会对人员进行管理的某些技能，例如主持会议或进行谈话的技能，也可以制定出一些有助于培养人才的方法——在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。

但是，即使这些都已经说了，也已经做了，人员的培养还要求管理者具有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技能或强调这项任务的重要性而创造出来的，这就是要求管理人员要有正直诚实的品格。”

 

看来，伟大的管理者不是在管理别人，而是管理自己。

企业想要基业长青，也绝不是凭借一招一式就万事大吉的。

今天缺的“课”，终有一天必得补上。

   

企业里人才梯队的建立和完善必得有赖富饶的土壤，这个土壤很大程度上须凭借企业最高决策者到基层管理者们在工作中的表里如一，身体力行，以身作则。

整个管理团队正理念，正行为，在工作中磨炼品格，成为员工们名副其实的榜样。

 

当然，我们都知道，为此任重而道远。