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近年来，伴随着一些知名跨国公司轰轰烈烈的校园招聘，管理培训生这个概念开始在中国流行起来。管理培训生计划（Management Trainee Program），一般是指企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工（通常是应届本科毕业生或研究生），采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施，快速地提升其管理技能和相应的素质，而后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责的后备管理人才培养模式。
大型规范化企业及快速成长型企业均适用
DDI大中华区董事总经理刘伟师在接受记者采访时说：“由于管理培训生计划特别适合于企业大批地培养新人，培养那些经过本企业文化熏陶的‘子弟兵’，因此它是许多著名企业在后备管理人才培养竞争中的常效武器。”
据刘伟师介绍，适合采用管理培训生计划培养人才的企业主要有以下两种：一类是成长速度非常快、基层主管欠缺的企业。当社会招募和内部升迁所提供的基层主管数量还跟不上企业发展需求时，这些就可以考虑管理培训生计划。另一类则是基层主管流动非常快的企业。在DDI负责的一个项目中，曾有一家知名企业，因为行业特殊性，人才经常遭“挖”，一线主管流动频繁。显然以薪酬留才的方式不利于企业成本控制，因此，管理培训生计划的实施和客户化定制是解决该企业人才流动问题的方法之一。该企业以半年为一期招募管理培训生，当招募到第七期的时候，尽管第一期的培训生流失严重，但仍然有后备人才补足。
“在中国，由于经济快速增长，很多企业的成长速度都非常快，而基层员工的流失率也很高，因此管理培训生计划的流行并不奇怪。”刘伟师说。
同时，刘伟师也指出，中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生计划对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。
管理培训生计划
成功实施关键
在刘伟师看来，管理培训生计划要想成功运行，必须解决以下几个要素：
1．企业高层的重视
实施管理培训生计划主要是为了培养未来的高层管理人员，建立企业的长期竞争力，所以许多工作都需要公司最高层的参与。在实施的过程中，有时会遇到一些管理人员的抵制。该计划的实施如果没有得到公司最高层的支持和参与，是难以开展并取得真正成效的。
2．成功典范的定义
国内很多企业的管理培训生以及类似计划未取得很好效果的主要原因就是没有清晰定义其未来的领导者角色，并挑选到符合该定义的高潜能人才，而仅仅是按照学历、专业、学校名气等与领袖潜质关系不大的标准，挑选一些优秀但没有领袖潜质的人才进行培养。
3．高效遴选工具的选择
由于历史和传统的原因，中国缺乏企业领袖，也缺乏具有领袖潜质的人才。根据我们的经验，具备高层管理潜能的大学生通常只占学生总数的千分之一左右。因此，招聘到高潜能毕业生不仅需要良好的领导潜能识别技术，还需要招聘人员和高层管理人员投入大量的时间和精力进行筛选。高潜能毕业生的招聘工作常成为一些企业成功实施管理培训生计划的一个难点。
4．培训生领导技能的培养
由于管理培训生多为没有工作经验的应届毕业生，因此在文化上比较容易跟企业达成一致，进入公司能够有效地提高组织效率。然而，管理培训生的培养必须具备系统的培训计划，从而培养一批基层主管，并为企业中高层管理者的选拔提供充足的人才储备。
值得一提的是，刘伟师指出，就目前管理培训生的培养计划来看，国内企业针对未来领导力行为的培训还比较少，这对培养发展培训生将来的领导岗位的胜任度很不利。因此，在培训生培养计划的制定中，需要着重对其领导力技能的培养。
目前多数企业运作管理培训生计划的人员专业度和素质要求普遍不高。刘伟师举例说：“在管理培训生招聘的测评环节中，国内企业对领导力的软技能和硬技能的区别仍很模糊。我们所谓的软技能，即高潜能人才未来领导岗位所需的工作技能即业务能力。硬技能则指除工作技能之外的个人能力，如高潜质人才个性及情绪控制等能力，这将直接影响到培训生发展计划的实施效果。” 因此，企业在关注遴选培养优秀管理培训生的同时，切不可对培训生计划管理、监督实施以及参与合作的相关人员的培训掉以轻心。
领导力和事业心是必备素质
一般意义上，管理培训生计划所要求的主要几种综合素质包括：
事业心：就是许多公司强调的ambitions。强调事业心的原因在于，公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃。因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。
领导力：对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的学生。
分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具备一定商业经验，很大程度上有助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。
快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业、快速接手工作尤为重要。
表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等。
英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。
项目相关人员专业度须提升
刘伟师指出，在对管理培训生着重培养的同时，也要强调对管理培训生计划相关人员的培训及能力培养。“招聘管理培训生时需要通过面试和商业模拟环节考察应聘者的分析能力、领导潜力和快速学习能力，这就对负责招聘的HR人员的面谈技术提出了很高的要求。此外，在培训生的发展阶段，其直线经理也必须具备良好的技能以充当教练的角色。”
作为企业负责管理培训生计划的HR，必须熟悉如何建立培训生计划的流程，了解招募、选材、面谈、入职、6周发展计划等技巧以及实施培训生计划的发展方法。同时需要与相关各部门密切配合，获取专业资源及帮助。而作为企业参与该培训生计划的主管，则必须对培训生计划开展的各个环节非常熟悉，清楚其在计划中定位，尤其需要明确招募阶段的测评方法与指导方法，并有责任对培训生计划的进展进行跟踪反馈。
案例一：汇丰银行
汇丰银行管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。
汇丰在挑选毕业生的时候，并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。整个筛选过程分为四个阶段：第一阶段是才能／性向测试（APTITUDE TEST），主要是测试应试者的逻辑推理能力、对统计资料和数字的理解能力以及对某一观点的评估／分析能力。
然后就是第一轮面试，考察的是考生们的语言及沟通能力，主要是讨论考生们的职业目标、领导经验、与其他人沟通的能力以及对待变化的态度。
第三阶段是情境测试和个性测试。模拟一位经理的真正工作，考生们面对的是一些经理们会面临的真实管理问题。在这个测试中，可以考验考生的规划、组织和分析信息的能力。在这个阶段的第二部分，则是对个人工作风格和偏好的一份问卷测试。这样，考官们就会知道大约一个考生未来会是怎样的一个经理人，他的做事风格和领导方式又会是如何。
如果一个考生通过了上面的所有测试，他所面临的就是最后一关：测评中心（ASSESSMENT CENTRE）。其中包括小组讨论和最终的面试。最后的一个测试，则是“最终面试”。在这里，考生需要展示未来成为资深经理人所必须具备的素质：决策力、团队工作能力、沟通能力、适应变化的能力、工作能动力以及灵活性。
经过这四轮选拔，合格的管理培训生就坐上了“职业直通车”。在培训过程中，每个管理培训生有3位“导师”可以请教：第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。其中，这位资深经理可以“引领”培训生们发展自己的领导能力。当培训生在工作中遇到管理方面的问题因经验不足而不知如何处理时，可以向他们求教，减少培训生自己摸索求解的过程。这些资深经理还可以引领他们思考自己未来的职业发展方向。
汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12-18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。能够顺利入选的管理培训生们，可以从“个人金融业务” 和“企业银行业务”中选择发展方向。最近，为了应对电子银行业务的发展，管理培训生又多了一项选择——“信息科技”方向。
案例二：联合利华
联合利华每年都会在知名高校应届毕业生中选择少量的管理培训生加盟管理培训生计划。招聘的具体步骤分为：在线申请、笔试、面试和最终评估。具体做法是：
首先，人力资源部将考察网上申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选。
其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
然后是举行首轮面试，主要采用面试的方式。公司资深的的高级经理人担当主考官，他们根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估应试者。
最后还有第二轮面试，采用“评估中心”的方式。考官是公司董事会成员，整个过程包括案例分析、小组讨论和一对一面试。
招聘到满意的培训生后，接着就是让其参加管理培训生计划。联合利华的管理培训生计划由职业规划、指导、发展和经验分享等四个方面组成，既有不同部门的工作轮换，也有同一部门的工作轮岗，以公司管理培训为主，网上在线培训和海外培训为辅，通过对商业知识和一般技能、专业技能及领导力等方面的培训来发展管理培训生的综合素质。在刚开始的18个月中，公司为每个管理培训生量身定制一个发展计划，通过不同岗位的轮换、专业的培训课程以及资深经理的工作指导和个人辅导等，使管理培训生完全融入公司文化和其所在的部门动作中，并为自己职业生涯的继续发展奠定一个扎实的基础。
对管理培训生，联合利华公司指定一个负责人帮他制定个人前程规划，一个直属经理负责具体培训和制作专门的培训课程，一个年轻经理作为合作伙伴。在联合利华的管理培训生制度下，管理培训生还可以充分利用公司内部网获得更多信息。同时，在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。当然,进入了管理培训生行列并不意味着从此就可以“高枕无忧”了，联合利华管理培训生计划实行“晋升或出局”的原则，3年内表现良好的将有机会被提升为经理人，否则就有被淘汰的可能。
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