从"蜀中无大将"思考人才供应链建设 三 国演义后期，蜀国数次北伐均无功而返，不少将领如赵云、张苞、关兴等，怀着壮志未酬的遗憾离开人间。到姜维北伐时，无人可用，只得让原来在关公帐下做书记 的瘳化担任先锋，“蜀中无大将，廖化做先锋”即由此而来。蜀国之所以发生人才青黄不接，在于它在人才供应链建设方面存在不足。
所 谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，是一种动态的人才管理模式，它采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人 才的数量、结构和质量能满足企业的业务需要。人才管理与供应链管理之所以能够结合起来，是因为两者之间存在许多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需 求；找到有效性最高的人才开发方法，好比找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部招聘员工，类似于原材料的采购；对员工进行开发与培养，类似于 对产品的开发与创新；做好继任计划确保人才的及时到位，类似于确保按时交货。
人才供应链建设重点会思考以下几个问题：在企业的人才队伍当中有没有所需的人才；如果没有，急需人才时如何马上找到合适的人？如何在尽量控制成本的前提下，使人才能够源源不断地输送到业务链上，避免人才断层？简言之，就是“及时供应、按需配置”。
从名称上来看，人才供应链的内涵非常清晰地体现出来，它包含以下几部分的内容：
人 才规划以战略目标与企业核心价值观为起点，提出对人才的素质、数量的要求。人才吸引和储备是根据人才规划的要求进行人才的引进和人才库建设。人才的动态管 理包括人才的使用、晋升、激励、培养与开发等。简单来说，人才供应链管理始于战略目标的要求，终于战略目标的实现。任何一个环节没有做好，人才供应的链条 就会断裂。
人才规划 人才规划是人才供应链的基础，为避免需要用人时无人可用，企业必须提前下手。一是确定企业需要什么样的人才，也就是制定企业的人才标准；二是准确地预测人才的数量需求，即在未来的各个阶段需要多少人才。这些都要根据企业的现状和未来战略需要来制定。
再 回到三国演义。刘备与曹操、孙权相比，的创业条件最差，完全是白手起家，典型的“三无企业”（一无资金二无市场三无人才），后来在诸葛亮的协助下以空手套 白狼的手法，才在市场上站稳了脚跟。由于刘备的根基差、起步低，且自身的经营能力有限，所以刘备在人才规划时，对人才提出非常高的标准，要求所用之人能独 挡一面。他所引进的人才，个人能力都非常的强，文臣谋士如诸葛亮、庞统、法正等人个个都是顶尖的人才，武将如关羽、张飞、赵云、马超，在民间流行的“三国 英雄排行榜”都是榜上有名。也正是这种人才质量的上乘，才使最为弱小的、根基最薄的蜀汉政权凭借西南弹丸之地能够与魏吴两大集团抗衡。
诸 葛亮掌权后，对人才的标准更高，要求德才兼备、全面发展，鲜用有能耐却道德不纯的人。金无足赤，人无完人，这种思想在稳定发展时期可以大行，但在创业时期 不能成为用才的主导思想。在诸葛亮主政后期，先德后才思想的弊端逐渐显现。一是有才能的人得不到重用。比如自认才智仅在诸葛之下的廖立长期在清闲职位；李 严能文能武，因粮运一事被贬；大将魏延因“脑后天生反骨”不能尽其能而用，终被逼谋反。而仅有理论知识而无实战经验的参军马谡，却于街亭一役，全盘皆输， 北伐功败垂成。二是培养出来的人才中，多以道德为帅，才能为辅，难出经世济用的大才，如五虎上将后代，关兴、张苞只是有勇仁义之将，诸葛孔明后代更是忠烈 而无用。 而吴国和魏国则不同。孙权在人才规划时比刘备要开放和包容，他勇于打破常规，不搞论资排辈，以才智衡量人，而且注重潜力的考察。如 他“纳鲁肃于凡品，拔吕蒙于行阵”，任陆逊于“未有远名”时，这需要超凡的勇气。正是由于他的这种科学合理的人才规划，才使得麾下人才济济，灿若群星，足 可恃其与曹魏分庭抗礼，连曹操都感慨“生子当如孙仲谋”。
曹操起兵时员工虽不足四千，但他以其雄才大略纵横乱世，通过“挟 天子以令诸侯”实现借壳上市，不断进行兼并、重组，逐渐做大做强起来，所以他对人才一直是求贤若渴的。曹操首次提出“唯才是举”的人才规划理念，打破了门 第、名望等传统要求的束缚，注重真才实用，不求全责备，把人无完人、用人所长的人才理念发挥到了极至。比如，在对待庞统的态度上，曹操就比刘备和孙权好得 多。庞统是相貌丑陋之人，孙权见了毫不理会，刘备刚开始也因其形象不好而只是给他做了一名小小的县令。而曹操一见到庞统，就敬为上宾。因此，曹魏集团人才 济济，猛将如云，其核心智囊团最多达到128人，远非蜀吴可比。
由此可见，企业需要什么样的人才，需要多少人，要根据企业 的实际情况来确定。然而，在企业发展过程中，商业环境瞬息万变，预测未来的人才需求难度非常大，一旦预测出错，将为企业带来巨大的风险和损失。所以，在传 统的生产管理方式中，一般尽量多采购或多生产一些，以降低原材料或货物短缺的风险。传统的人才管理亦是如此，先尽可能多地引进人才，即使人才过剩，也可以 让他们先在替补席上坐着，说不定哪天就能派上用场，三国时期都采取这样的策略。 可是，这同样存在风险。一是人才市场上不可能有那么多的人才 可供选择，比如蜀汉集团的选才范围就比较小，在这样的前提下，就应当适当降低用人标准，但是他们没有这样做，反而将标准提高，所以才导致无人可用。此外， 在选人时要注重对潜力的考察，招聘进来的人除了能够胜任现在的职位，还必须能应付公司成长所带来的新任务。二是人才过剩对于企业来说是一笔不小的开支，会 导致成本的增加，而且刚刚接受过培训的人是最容易产生离职的念头的，他们急于找到能更好利用自己新学会的技能的机会。应对这种不确定性，可以借鉴供应链管 理的方法——小批量、多频次购买原料的做法，将人才招募、开发和储备分批次进行，减少人力资源的单次投入，尽管可能因此增加招聘和培训的成本，但相比预测 失误造成的损失，这一方法显然更加稳健。
人才吸收与储备 人才的吸引主要分为内部和外部两种渠道。外部引进的成本高、风险大；内部供应成本低、供应充足、员工忠诚度高、文化渗透力强，流失风险小。人才吸收是供应链的源头和基础，只有人才吸收得到保障，人才储备才能得到保障，人才供应的链条才不会断。
蜀 国由于偏居西南谷地，大部分区域当时还未完全开发，文化也落后，与中原繁华和江东经济富饶之地相比，在人才市场环境上，处于劣势。因此，刘备时期蜀国在人 才引进上主要通过外部招聘，以猎头挖角为主，如魏延、法正、李严、马超、姜维都是从敌营中“跳槽”过来的。诸葛亮主政时期，在外部招聘的同时注重内部选 拔，推行“蜀人治蜀”的方针，以举贤任能为抓手，提拔了一些益州本土人才担任高层领导，如杨洪、何祗等。但是蜀汉集团在人才数量上仍然非常有限，经常在需 要用人之时捉襟见肘。
“官二代”孙权承父兄伟业，雄驻江东，占据着江东和荆州这两个中国文化最为昌盛、经济最为繁荣的地 区，世族名门众多，人才辈出，基础条件最好，因此人才引进以内部选拔为主，他听取鲁肃的建议，建立了大学社，面向全社会广纳贤才，东吴的几个著名的高管如 周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊都是从内部提拔上来的，使吴国后继人才源源不断，出现“周瑜之后有鲁肃，鲁肃之后有吕蒙，吕蒙之后有陆逊”的人才新老接替局面。虽 然东吴阵营的这些将帅之才，其个人能力与蜀汉相比稍有逊色，但是从数量上来说是占有优势的。
曹魏在人才引进既采取内部选 拔，也采取社会招聘，还到竞争对手那里“挖角”。一来曹魏领土均是中原与汉家旧地，且幅员辽阔，本土人才层出不穷，取之不尽。二来曹魏即汉、汉即曹魏自有 对人才的感召力、凝聚力。此外曹操的雄才大略也自是人才向往的一个重要因素。为了得到人才，曹操甚至不择手段。为把徐庶夺到自己手下，他设计将其母亲押至 许昌，企图让徐母写信召来徐庶，一计不成，又仿其手迹，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。长坂坡赵云被曹兵围困时，曹操本可轻松取赵云性命，但由于爱惜其 才，令部下不准放箭，只可活捉。为了得到关羽，曹操更是满足其一切需要，三日一小宴，五日一大宴，赠美女、锦袍、赤兔马，封汉寿亭候，可谓费尽心机，虽然 关羽最终还是回到刘备身边，但也帮他斩颜良、诛文丑，回报率还是挺高的。因此曹操在短短的时间内，就打造了“谋士如云，战将如林”的庞大阵容，把三国时期 绝对多数的优质人才资源留在了曹操集团。最出色的智谋人物如荀彧、荀攸、郭嘉、司马懿等，武将如曹仁、曹洪、曹真、曹休、曹彰、夏侯霸、夏侯渊、张辽、徐 晃、李典、于禁、乐进、许褚、典韦，都属三国时期的一流人才。
从以上分析看出，在选人渠道上，单一的招聘方式是比较有风险的，特别是当人才稀缺时更是如此。企业应当像曹魏集团那样，把人才的内部培养和外部引进相结合，并在两者之间维持适当的平衡，而且从外部引进人才时，还可以借鉴供应链管理，即建立多种渠道和多种方式，以降低风险。
人才动态管理 在 三国演义中，我们发现这样一个有趣的现象，同一个人在不同的老板手下能力水平有很大的不同。比如张辽，在吕布手下是败军之将，到了曹操手下却成为了无敌将 军。还有赵云，在公孙瓒部下没什么建树，到了刘备手上成了三国中赫赫有名的“五虎上将”。黄忠在长沙太守韩玄手下不过是一个老兵，到了蜀汉集团同样成为蜀 汉的“五虎上将”。姜维在天水不过一个小将，到了诸葛亮手下便成了一流的统军元帅，而到了刘禅手下却一筹莫展，不得不以屯田去政治避难。 这就告诉我们，提高人才开发投资回报率最好的方法，就是用好人才，使人尽其才、人事相宜。如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。人才流失率过高，使企业的人才开发很容易收获不到果实。
刘 备在使用人才上的高明之处在于他敢用比自己能力强的人。“卧龙”、“凤雏”，得一可安天下，刘备两人俱得，可见他的驭才之力非凡。他的法宝就是善于感情投 资，桃园三结义，使关张二人一生追随，关羽降曹后仍“身在曹营，心在汉”，最终还是弃曹奔刘；三顾茅庐，使诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，成为世间美谈；长坂 坡赵云单骑救出阿斗后，刘备却顺手将阿斗摔在地上，说“为汝孺子惜失吾一员大将”，让人感动不已。但是刘备统御人才，靠的是兄弟义气，集团内部有了这样一 种关系，实际上是阻碍了后进，关、张、赵云之后，多是子承父业，难有新鲜血液，特别是益州出身的人才得不到重用。刘备也不注重人才的培养，每逢征战总是老 将挂帅，很少提拔新人，以致蜀汉后期随着老一辈革命家的相继去世，人才青黄不接。
诸葛亮接班后，一直把团队建设作为管理的 中心，非常重视人才的选拔与培养，庞统、马超、姜维、蒋琬、杨洪等人都是他选拔或培养出来的。而且诸葛亮在接班人问题上提前下手，注意长期考察与培养相结 合，最终选择了降将姜维，这需要超凡的眼光和胆识。但是诸葛亮的不足在于，他大权独揽，事必躬亲，不懂得分权管理的要诀，用人过分强调“明星”，结果不仅 自己过分操劳，而且使没有背景的人才也得不到锻炼的机会。在后来的北伐中，武将都是当年追随刘备的老人和他们的后代，唯一的新鲜血液姜维和夏侯霸都是来自 于曹魏，可见蜀汉在人才管理上的失误导致恶性循环。像马谡，刘备临死前一再说“马谡言过其实，不可大用”，但诸葛亮不仅不在日常中对马谡加以斧凿，反而委 以驻守街亭的重任，最终导致街亭失守。
孙权在用人上有几个特点。一是用其长而避其短，并放手让他们在实战中发挥自己的才 干。如他认为鲁肃有“二长一短”，而“一短不足以损其二长”，于是便提拔重用。而这帮娃娃统帅也没有辜负他的信任和重托，周瑜三万劲卒破曹军十余万大军， 鲁肃一直为江东战略上的主心骨，吕蒙奇袭荆州，取回了孙权一直梦寐以求的南郡，陆逊火烧连营并击破曹魏多次进攻，捍卫了东吴集团的利益。二是注意对人才的 培养。吕蒙勇猛果敢但学识不足，孙权就引导他勤奋读书，使得吕蒙长进很快，“士别三日，即更刮目相待”的故事千古流传。三是不认亲疏，不计私仇，化敌为 友，使内部精诚团结。最为称道的是他不计前嫌，使甘宁和凌统从有不共戴天杀父之仇变为朋友。四是对人才的关怀备至。部下患病时，孙权经常亲自送医送药乃至 亲自看护，致使将士感激不尽，后皆纷纷以死相报。
但是孙权的不足是，在晚年时滥杀无辜，对人才进行迫害，导致江表诸将后继无人。而且孙权对高干子弟也毫不手软，像周瑜之子周胤、甘宁之子甘瑰、潘浚之子潘平、蒋钦之子蒋休、凌统之子凌烈、顾邵二子顾谭及顾承等，均因犯罪而徙放或免职。
曹 操在用人上坚持文者用其智、武者任其勇的观念，最大限度地用人所长，把人才放到合适的位置上，让人才在建功立业中实现自己的价值。曹操自己虽然机谋出众， 但并不固执己见、刚愎自用对待军国大事总能汲取众长，集思广益，择善而从。建安十一年曹操曾发出一道《求言令》，鼓励大家建言献策。对于下属提出的想法， 只要觉得可行就会给予充分的信任让其放开手脚干。而每当打了胜仗后，对于积极建言献策的员工都会给予重奖。当这个想法没有结果时，他也不会怪罪他们而是自 己承担责任。此外，曹操还善于凝聚团队。远征汉中时，有三位“素皆不睦”的将军张辽、李典、乐进，曹操巧用三人性格的差异，甚至有意利用他们的不和，促成 了他们精诚团结，发挥最大的组合效应。于是三人齐心协力，把吴军打得七零八乱，一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
有 人曾批评曹操生性多疑，残忍刚烈，忌妒别人的才华，如他猜忌荀彧、杨修等人，让人有“伴君如伴虎”的恐怖氛围，但这只是个例，实际上曹操用人宽容大度，不 计前嫌。张绣第一次投降曹操后又反叛，并将其长子曹昂与爱将典韦杀死，但当其再次投降时，曹操不但不计前嫌，反而给他加官封爵。官渡之战后，曹操在袁营发 现很多之前曹营里的将领与袁绍私通的书信，当时很多人建议把这些人斩首，而曹操却一把火烧了这些书信，一概不再追究。曹操的豁达大度稳定了军心，防止了人 才的流失，更赢得了将士的忠心和天下人的响应，冀州就有很多郡都举城前来投诚。 |
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