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以前看到过一句话：山僧不解数甲子，一叶落知天下秋，这其中大概蕴含的意义便是以小见大吧，ERP实施同样如此，它不仅可以体现出一个企业的合作力，更能从其中学到很多的人际关系处理技巧。 在线试用ERP软件实施成功的人可能会告诉你成功的原因不在于技术，而在于对企业的彻底改造。尽管公司对协调人员和企业文化问题作了很大努力，但ERP实际运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，实施ERP更多地代表了难以控制的预算投入和无法保证的回报，而不是企业改造。
从组织的角度来看，在线试用ERP软件的思想和许多公司在70和80年代为促进业务部门改进而采用的分权方式大不一样。因为ERP的模块常跨越了传统的部门界限，所以这些老系统要从以职能划分转变为以流程划分。但这是困难的，因为公司许多独立的部门难以适应和其它部门分享信息，协调工作。最后，许多行业最近十年的购并潮流使得集成问题更加困难。在你选择系统前要仔细调查一下你公司自身的文化，这是防止在等级问题上遭到员工抵抗的第一步。然而不幸的是许多公司忽略了公司文化这一点，匆匆实施系统从而付出很大代价。 有时，实施ERP的挑战不只是从外部购进软件，还要有助于员工处理基本工作。波音这个颇具规模的航天巨子在飞机制造业奋斗了20年。自二次世界大战以来，波音的商业航班部将原有系统合并为一个系统，包括通过波音业务流程和系统改进计划替代送入生产流程的数据的450航班。 据最后统计，这个系统包括14个物料清单系统和30个车间控制系统。对定单的每一变化，系统的部分数据要人工修改，并要检查3遍以保证正确性。即便这样还会出现尴尬情况。97年747生产线被迫停产20天就是因为进度表的延误和部分遗漏而导致了一系列事故。98年末波音宣布接下来两年的下岗人数要上升至 48000人，这是公司生产有问题的另一迹象。尽管公司向公众解释是因为取消了亚洲的定单，但据VickiRay说“制造成本太高了”。94年波音提出了业务流程改进计划，其中包括在线试用ERP软件部分，这带来了新的管理。尽管波音没有公布，但据报道这项计划的成本为5亿美元。新ERP系统基于Baan的财务、制造和分销模块，Oracle的数据库，Cimlinc公司的流程计划软件，已运行于涉及18000个用户的19个分厂。今年打算实施工程部分。公司现在运作于一个数据库，部门间通信改善，据波音ERP的能力中心主管MartinRitichie说一工厂已有制造流程的循环时间降低80%的成绩。 为减少焦虑情绪并帮助员工认识各自的职责，波音的知识转换主管DaveClark进行了“概念证明”的训练，即对用户和各部门经理进行8周的系统知识转换。在这一训练中员工合作解决一个问题，例如如何处理紧急定单和设计变更的临时通知。Clark说跨职能的训练消除了原来象财务和工程等子系统互相隔离的局面，使每个人都认识到系统的一个变动对整个运作的影响。 引入在线试用ERP软件是一个需要持续的努力。一旦项目要超出美国范围就可想象到复杂性的增加。正如AlliedSignal认识到的不同的人负责会有不同的结果。 AlliedSignal的涡轮增压系统分部有145亿人负责制造飞机、汽车部件、化学品、光纤和其他先进材料，是跨越11个国家、18个区、9种语言的 SAP/R3项目的核心。1996年公司推出企业系统策略以提高物料和供应链管理的生产率，这一措施从为汽车、卡车、飞机提供蜗轮装料的涡轮增压分部开始。 最近两年里涡轮增压系统分部的CIO Jeff Smith已在欧洲、亚洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的经验能写本专题为国际企业文化的书。除了面临跨文化的挑战外，Smith认为一次在每个点实施SAP的九个模块将有助于实现Allied全球公用流程部分的大范围的公司目标并降低2000年问题成本。Smith承认在大致7个月的时间内为每个国家实施两个流程、标准化数据和各系统的压力是很大的。由于不同国家有文化和政治上的差异，Smith认识到除非项目组中有当地代表，否则人们会抵致新业务模块。他将项目的成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种结构的全球项目组。他说“如果小组全是美国人就难以开展工作。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很专长，和当地的工作组，如咨询公司，协同工作，确定需求、进行培训、完成实施，并保证全球设计的一致性。该小组也给予用户化需求以支持，这种用户化如果合适会在全球复制使用。Smith说当人们看到项目带来的成效时标准方面的冲突就减少了。 在国家这个层次上，当地的企业文化决定了培训的方式。例如法国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，并需要大量的文档，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训。Smith解释“我们要保证当SAP运行时有合适的人在合适的位置准备完成工作。”Smith说当工厂中许多低技能的工作被新系统取代时，公司的成长允许替换下来的人寻找工厂中其它位置。Smith自豪地说涡轮增压分部现已在一个中心数据库上管理顾客和供应商，产品按时交货率已从65%上升到92%。他说项目最难的部分已不是遭拒绝，而是在各国家实施ERP时没有足够的准备好。他又说对几个国家同一时间的需求区分优先级已成为一重要过程。 如果系统发生了一个错误，就会影响产品的可用性，而这个问题若发生在最后关头，那其影响将是致命的。”Taborga认为这些经验(就是能适应变动和培养小组精神)已形成了Bay网络公司的好的变动文化，他很自豪地说自项目开始以来的4年中IS部门总是如期地完成SAP实施。公司甚至产生一种新服务提供给客户，即帮助他们更好地管理SAP项目。 在ERP启动过程中，Taborga认为CIO最重要的任务是发展业务间的联系并保证持续支持。他说 “如果CIO不起到积极作用，项目就难以进行。”要和关键人员交流，发展联系，加强合作，努力简化任务。听起来是简单的，但做起来就难了。ERP是长期的任务，需要长期的支持，在系统运行起来后仍不能停止培训和教育。从这样一个例子就不难看出，ERP的实施和维护不是一个人就能完成的事情，它需要不同部分和同事之间亲密无间的配合，人机关系处理不好，系统又怎么能很好地运行？ |
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