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启动项目 培训先行 在工作过程中，作为人力资源经理必须要解决薪酬公平问题，到底如何解决呢？每一个职位的价值如何衡量？在直线经理提出要为员工加薪要求时，作为人力资源经理如何审核？如何给总经理专业意见？往往在这时多半是拍脑袋居多，因为每一个职位到底价格如何？没有达成一直意见的政策，将是空纸一张，员工与管理人员齐报怨，面对此种局面，人力资源经理应有专业素质体现。 市场上衡量职位价值的流行的说法有很多，如要素计点法（POINTS RATING）、因素比较法（FACTOR COMPARISION）、排序法（RANING）、分类法（JOB CLASSIFICATION）等，前两种方法是定量的方法，后两种方法是定性的方法，各种方法各有优缺点，在此不作详细阐述。 因素比较法得出职位的绝对价值，而要素计点法得到职位的相对价值。要素计点法主要对构成职 位的因素进行分解，然后按照事先设定好的因素表进行计算出职位的分数，一般有海氏(Hay-S)评价法、美世(Merce)评价法、翰威特(Hewitte)评价法等。 不管采用哪一种方法，最为关键的是作为人力资源部经理必须掌握方法的本质，只有掌握了本质，方能灵活运用，职位评估目的在于通过科学的方法进行判定职位价值大小，得出职位等级序列，解决内部公平问题；通过薪酬调查，将职位评价分数与外界相比较，为建立有竞争优势的薪酬体系提供了坚实基础。 这里有一个很现实的问题，是不是人力资源部经理一个人打了分就可以了呢？答案自然是否定的，职位评估要作为一个项目来推进，总经理是这个项目的发启者，人力资源部经理是这个项目的推动者，作为项目经理，自然需要向直线经理提供职位评估相关培训，哪些人参加职位评估项目合适呢？ 一旦确定启动职位评估项目，要成立职位评估委员会，评估委员可由总经理、副总经理、直线经理、技术骨干等，集团企业须由总裁、副总裁、子公司总经理、集团职能部门总经理、总裁认为需要的职位。 职位评估委员会委员应熟悉公司的职位情况，参与了职位说明书的编写或审核，只有这样，才有可能对职位的价值进行评估。 职位评估的评估工具需要教会职位评估委员会委员使用，这个责任由人力资源部门负责。职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”，美世公司开发的IPE（国际职位评估）手册是职位评价的不错工具，IPE评估手册主要说明：从影响、沟通、创新、知识等四个维度评估，得出职位价值的总分，作为公平工资等级的基础，建立基于职位等级的薪酬结构，确定职级中位值、级差和宽带，职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础；中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少；在制定中位值级差时有两个考虑因素：
影响分数主要是先确定公司的规模级别，将由公司经济规模和人员规模来定，若两者的平均值不 为整数时，按经济规模方向取整；通过职位影响（交付性、操作性、战术性、策略性、远见性）和贡献（有限、部分、直接、显著、首要）两因素得出影响分数；沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 沟通分数是由沟通的性质及方式（传达、交互和交流、影响、谈判、策略性谈判）和沟通的对象（内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧）两因素得出。 创新主要是确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品，创新分数由创新本质和复杂性两因素得出；知识因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值，通过知识的深度、团队的角色、知识应用的宽度。 职位的价值总分即由影响分数、沟通分数、创新分数和知识分数相加所得，总分根据转达换表得到国际职位评估级别。 通过以上培训，职位评估委员会掌握了职位评估的方法后，人力资源部列出所有《职位分类排序表》提供给职位评估委员会委员。 (后续。。。。。） |
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