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前瞻性预判 顶层设计首先要做的就是把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下的每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先对手半步。我认为这是企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。俗话说：没有远虑，必有近忧。一个企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是大家在一起工作，也是同床异梦，仅仅为了养家糊口而不得不工作。 如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消很多员工的顾虑，让他们看清未来，激发大家的主人翁精神，为了共同的理想和目标而奋斗，为了自己的事业和前途而努力工作。 我认为，过去这几十年中国最缺的就是未来学家，所以市面上很少出现研究未来的本土原创书。从上大学开始，我就对未来学感兴趣，有着强烈的好奇心，直到今天我依然还记得30年前曾经令我痴迷的那本书《第三次浪潮》。遗憾的是，大多数中国人都喜欢研究过去，很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得失，人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领，学会管理现代企业的技能。可是大家却忽略了一个非常清楚的事实，那就是古人的经验是基于当时封建经济的基础之上，与当今世界的市场经济并不匹配。想用过去那一套来管理现代的企业，来管理“80后”“90后”的员工，基本上是徒劳的。 从后往前看 有了前瞻性的预判，接下来要做的就是从后往前看，把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，引导大家发挥出自己最高的水平。 学会从后往前看，对于一个管理者来说至关重要，因为说穿了就是要定目标，找差距，选路径。当然目标必须激动人心，让大家喜欢，让大家向往，让大家清楚实现目标时对自己意味着什么。有了清晰的目标，接下来就看自己现在离目标有多远，还缺什么资源，没有人就去找人，没有钱就去找钱，没有技术就去找技术，总之缺什么，补什么。这与很多人传统的思维模式正好相反，很多人都是根据现有资源去设定目标，有多少资源做多大的事，而从后往前看就是一种逆向思考，是根据目标去配置资源，所以是一种思维的革命。 从后往前看侧重于做选择题，而不是做应用题。换句话说，当企业面对一个不确定的未来，不可知的市场时，有哪些选项？要把所有的选项都列出来，然后针对每一个选项进行推演，首先是在自己的脑子里“放电影”，看看按照这个选项能否行得通，然后是沙盘推演，管理团队坐在一起，从头到尾地对每一个选项进行演练，看看结局是什么。很多人往往是决策前不做认真细致的调研，初步选定方案后又不做预演和排练，结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹，然后是朝令夕改，逐渐失去权威性和可信度。 系统化思考 有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考：什么情况下能达成？必须满足哪些前提条件和边界条件？要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件？ 举一个简单的例子，我在给一家冰激凌企业做培训时遇到了这样一个情况：企业一到夏天产品就供不应求，而装车速度慢成为制约发货量的主要问题，我到了装车点一看，就发现了装车慢的原因。一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性，车的高度与厂房的平台之间有落差；二是买车时没有系统思考，不同的车长短不一，高矮不一；三是产品包装五花八门，大小不一，为了把车严丝合缝地装满（保温效果好），需要反复调整，搬上搬下，影响了装车速度。 掌握了原因，我们就坐下来针对三个问题一起谈，这时候物流部的领导发现三个问题都不是他们可以解决的，前两个问题是历史遗留问题，需要改造厂房装车平台，需要调整车辆，而第三个问题则涉及研发设计部门。于是我们把老板和研发设计部门的人召集在一起，探讨解决之道。其实只要有系统性思考，这个问题就很容易化解。只要设计人员在设计产品时考虑到包装和装车，问题就迎刃而解了。虽然说为了迎合市场的需求，产品的外观设计必须五花八门，但是从小包装，到中包装，再到大包装，却可以统一设计，形成标准化结构，就像砖头一样，有三个尺寸，不管是横过来，还是竖起来，或者放平了，它们是互相兼容的，长是宽的两倍，宽是厚的两倍，可以任意组合。 所以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头疼医头，脚疼医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复，必须找到背后的原因，即为什么会出现这种现象。找到了背后的原因，还需要再继续往下深挖，才能找到深层次的核心问题，所以遇到问题时要多问自己几次为什么，千万不要被表面现象所迷惑。比如说从表面上看，团队的执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。 方法论支撑 唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业常青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论，注重过程控制，是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确，如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年，并在开拓中国市场时起到了重要的作用，通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性。我坚信，学会了方法论就掌握了做好某一件事的本领，虽然不能说一劳永逸，却可以在相当长的一段时间内运用自如，从而提高组织智商，减少重复劳动。 方法论的价值无处不在，就拿大家普遍关心的经营业绩来说吧，很多企业都是靠人海战术，靠关系，靠能人。其实这些都靠不住，唯一靠得住的就是系统。企业要想提高与客户沟通的效率和质量，就需要提炼品牌的价值诉求，用FAB这个方法论来形成“统一说辞”。可以说优秀企业与普通企业的区别很多时候体现在市场营销方面，而市场营销的终极目标就是让销售成为多余。一旦市场营销做到位了，销售工作就变得非常简单。过去这些年，很多企业都误入歧途，纷纷扛起“打造狼性团队”的大旗，以为产品没有竞争力，可以靠狼性团队去弥补，把本该用在产品创新上的资源和资金用在了销售上，把本该用在市场调研上的工夫也用在了销售上，这种做法无异于本末倒置。我相信，中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路，因为人性化的团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户，可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品，这一切都需要方法论做支撑。 其实，只要市场营销工作做到位了，客户就会主动找上门来，甚至把客户变成粉丝，把粉丝变成信徒，这就是苹果公司的玩法。记得当年我在苹果中国公司担任市场总监时，苹果公司的市场部门人员是销售部门人员的3～4倍，苹果公司从上到下都把关注点放在市场营销上，并把产品创新当作市场营销的重中之重，把给客户提供独到的价值和体验当作企业不懈的追求。反观国内企业，往往是销售人员多，市场营销人员少，就算有一些市场营销人员，也主要是做市场宣传和活动策划，真正做产品市场和市场开发的非常少，这就从根本上制约了企业的健康发展。 数据化分析 仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析、决策，不再使用那些永远正确的废话。 比如“有了较大的提高或改善”“市场机会非常看好”“市场成长率很快”“客户需求非常旺盛”“产品前景非常看好”这类定性的分析对于企业来说，基本上没有任何意义，无法让大家看懂，看透。久而久之还会形成一种“差不多”的企业文化，你用定性的语言问我，我用定性的语言回答，到头来谁也没说错话，谁也不负责任，很多事情都是不了了之。 可以这么说，一个企业要想追求卓越，就要从小事做起，把一件一件的小事做到极致。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，没有信息化系统，就不可能实现精细化管理。而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。 决策支持系统主要是掌握市场信息（包括宏观和微观信息）、客户信息（包括CRM，销售漏斗）、竞争信息（竞争情报）。过去大家都信奉这样一个理念：没有调查研究，就没有发言权。企业要形成一种用数据说话的文化，做决策不能基于感觉，必须基于数据，而数据的获取一定是来自认真细致的市场调研，这是做顶层设计的前提条件。没有客观的数据做支撑，任何决策都是苍白无力的，都无异于赌博。我在给企业做战略规划之前，都要求客户方的所有与会人员（包括非业务人员）在会前进行市场调研，回答30多道题，以对市场环境、用户需求、竞争格局有一个大致的了解。不过，有一点需要强调一下，有了数据支撑之后，还必须遵循这样一个基本原则，那就是“在决策前一定要民主，在决策后一定要独裁”，这才是真正意义上的民主集中制。 运营管控系统侧重于实时监控，从人治走向法制，这是顶层设计的终极目标。不能过度依赖个人的能力和责任心，必须用严密的体系、标准化的流程、统一的工具进行管控。要知道，公司规模越大，越需要用制度管人，靠体系做事，避免随心所欲。而运营管控的奥妙之处就是把管控融于服务当中，用服务来实现管控，把生硬的、令人反感的管控隐藏在优质的服务当中。我认为这是很多大型企业管理升级的核心内容。一旦大家明白了这个道理，集团公司各个职能的管理人员就会调整心态，逐步树立服务意识，对下属企业提供优质的服务，甚至成为内部咨询师，把挂在嘴边上的“转变职能”真正落地。大家所熟悉的预算管理、产品创新体系（IPD)、生产管理、供应链管理等都属于运营管控体系。有了这些系统，企业就可以在“人、机、料、法、环”等几个方面实现全面管理，从而提高运营质量，强化运营管控。 科学化分解 再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要“临门一脚”，就是执行力。那么执行力从何而来？凭什么员工愿意尽心尽力地去做，员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业常常忽视的问题，以为任务布置下去了就完事了，其实不然。要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。很多老板在布置工作后都会问部下有没有听懂，大家的回答往往是“听懂了”，这是给老板面子，其实很多人都没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式的管理激发员工的主动性。 我在中国惠普的最后一项工作,就是负责惠普公司与康柏公司的合并事宜。从惠普向全世界正式宣布两家公司合并那一刻开始，从上到下成立了“兼并与整合办公室”，我负责中国内陆和香港地区的兼并整合事宜。大家可以想象，一家十几万人的公司，要整合在一起，那是多么海量的任务，而要在一年内圆满完成，更是非常大的挑战。为了把每一项工作落实到位，我带着兼并与整合团队到亚太区领任务，首先是把整个兼并整合分成16大类，由每一大类的负责人介绍工作任务和要求，包括产品整合、办公室整合、团队整合等各个方面，然后把每一大类分成若干项重要任务（一般是10条左右），最后再把每一条任务分成若干项具体的“动作”（一般是8条左右）。这样一来，看起来无从下手的海量任务就变成了一个个可以布置下去、可以考评、可以监控的“动作”，一共1200多项，形成了一份完整的项目分解报告CIPOR（Country Integration Plan of Record）。 有了CIPOR，我的主要工作就是每周检查各项“动作”是否完成，并向亚太总部的兼并与整合办公室进行汇报，谁没有按时、按质、按量完成“动作”，都会被拿出来“晒晒”，让全公司人都知道，是谁拖了后腿。记得当时我们采用“红绿灯”制度，凡是圆满完成的“动作”都用绿色来表示，凡是差了一点点，但是可以补救的“动作”都用黄色来表示，凡是项目停滞不前，卡在那里没有进展的“动作”就用红色表示。这些用“红绿灯”表示的报告让各级领导一目了然，一旦出现红色的“动作”，不用我们兼并与整合办公室过问，当事人上司的上司就会马上询问部下，为什么出现红色。因为谁也不想成为影响兼并与整合进程的人。 |
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