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一把手总是希望团队拥有超强的执行力，即便自己的战略模糊也可以拿到自己最终想要的结果。无非是希望执行者即是其肚子里的蛔虫又是飞天的鹰。这样的执行者太难找了。 一把手必须明白自己拥有的团队并不会比其他竞争对手的团队强多少，所以一把手必须要明白很多时候完成不了目标问题并不一是出在了员工激励、资源支持、流程制度这些，而是出在一把手制定的战略往往过于模糊，缺少清晰、可执行的举措。 作为一把手就要去思考，我定的目标是否合理。合理不是凭借着自己的经验拍脑门决定的。一些企业在制定年度或者季度任务时常常是一把手想了个数字就去干。然后各个层级对一把手目标层层拆解。无非是做了个数学的总分算式罢了，缺乏实际反馈与市场导向。具体执行层面的人接到任务后大抵明白今年又是够不着的。一旦够不着，人就容易消极，消极就可能使得任务目标倒退。如果企业还要强关联KPI指标，执行人员大抵是躺平。既然得不到，与其苦苦挣扎，不如躺倒舒服。这样的员工最后要么被开除，要么也就自己最后离开。很少能有够不着还在那里使劲够的。到头来队伍里留下的都是混日子的，一年一年越来越差。 作为一把手还要去思考，定下目标，给了方法没？一把手既然能够想到一个目标，这时候目标仍然是自己的。如何把目标变成大家的？只要一把手相信自己的队伍执行力并不比谁强时，一把手就必然要想到目标拆解的动作。只有把通向目标的道路也标注出来，还要不是太难的路，团队才可能走得好。这个时候也才能把目标变成大家的目标，所有人才会去做。想要等着团队去拆解分析目标，然后自己找路。一来时间上耽误，二来还极有可能走错。如果一个目标真的是“以终为始”，其实目标定下来的那刻，路径也就出来了。一把手如果定了一个目标，自己都没有搞懂路径，那这样的目标多半是很难实现的。 作为一把手制定的目标自认为清楚，大家却觉得十分模糊。比方很多企业会喊出“我们要成为世界第一”或者“今年要做到行业第一”。一把手觉得企业使命感、愿景足够大，下面的人就会拼命努力。相反，这样的目标过于大且空，总是不着边际的。还有些企业会喊出“今年必须活下去”或者“今年要完成增长，比去年强”。到底什么样是活下去了，什么样是比去年强了？都没有办法标准化或者让团队迅速明白。无论是空洞，还是无指标，都是一种模糊目标。人们理解不了，也就实现不了。就像雾里看花去摘花，花没看清可能要摘得满手刺。 既然一把手制定目标有这么难，却为啥很多企业总是一把手在坚持做呢？一把手对团队不放心，担心他们为自己制定的目标太轻松了，总愿意自己下场去制定一个自己认为是压一压的目标；相反，一把手又太相信团队，总认为自己不管怎么制定目标他们都可以完成。处于中间态的一把手就是觉得团队需要一个压一压的目标，相信即便完不成也不会太差。不管出于什么心态，我们都会发现一把手总喜欢把目标定高。这符合企业发展的预期，但并不一定符合市场和团队的预期。 正如开篇所讲，一把手要认识到自己的局限性。正如任正非所讲“让听得见炮火的人呼唤炮火”。一把手要学会放权，哪怕是企业的战略、目标都是可以拿出来讨论的。同时，现代企业的人力结构也发生了巨大变化。00后更希望自己明白了再去做。这也要求企业的目标必须拿出来讨论。只有讨论充分，执行才能更强。 企业目标的制定经由团队共同讨论，加强了员工主人翁的意识，提高了企业经营活动的参与感，也就提升了员工的价值感。 同时，也强化了目标的实际性。在员工共同讨论目标的时候各部门各成员的市场信息充分汇总分享，促进了团体对整体目标和市场的深刻理解，有利于未来合作。 另外，全员参与目标制定就是参与了路径实现。目标制定出来，路径就出来。所有人会非常清楚自己该干什么，怎么干。比起目标定了再研究路径，减少了人员、层级、部门之间的信息差。获得最优解的可能性大大提高，目标的可执行度大大提高。 |
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