「我」是每一个领导者都要思考的议题，组织内的每一件事都和主管有关，尤其在组织内出
现灾难时，主管绝不可置身事外，只责怪部属。
一个单位主管做了一件公司政策不允许的事，将产品出货给一家我们不允许他往来的通路商；
这个通路商是别的单位的客户，而引起内部纠纷。 这当然是百分之百的错误，他会做这种事让我十分不理解，除了惩处之外，我找他来问清楚
为什么要这样做。 他自知做错，但是为了达到单位的业绩目标，在走头无路之下，他只好铤而走险。为什么会
达不成业绩呢？他坦承，去年底编列预算时，为了达成公司高成长的政策，他勉强答应了较高的业绩目标，可是根本不可能完成，而他又爱面子，所以就走了歪路。 我心中的疑惑得到解答，也
让我思考一下自己的作为。 我习惯挑战，尝试创造更高的成长，每年在讨论次年的预算时，和主管们都有激烈的攻防，
我经常要他们承诺极困难的目标。 虽然大多数都能完成目标，但也有些副作用，这个主管的错误，就是在这种压力下出现。这
尽管是这位主管错误的选择，但我难道都没错吗？ 按照我之前的个性，这位主管绝对不可原谅，可是听到他的说法充满了无奈，而且他过去的绩效也一向良好，我还是给了他悔过、戴罪立功的机会。
更重要的是，我开始检讨我自己的角色，也进一步分析我在他的错误中，做出
了多少的「贡献」。
这是运用了当责学者罗杰.康纳斯（Roger Connors）与汤姆.史密斯（Tom Smith）的说法：
每一个主管，在部属发生错误时，不应该只是愤怒、抱怨：「搞什么，怎么会把事情弄成这
样？」而是还要想一想，自己也可能对部属的错误有所「贡献」，部属的错误可能和主管的
作为有关。主管最好的态度是，问一问自己：「我为什么会把事情变成这样？」
其间的差异在于：主管把自己放到部属的错误中，反问自己做了什么事，让部属犯下这样的错误。
主管不应只是在部属身上找答案，也应在自己身上找答案。主管的所做所为，是部属「问题背后的问题」，主管要有自省之心。
在这个案例中，我当然有贡献。我如果不勉强团队做出他没有把握的承诺；我如果做好公司的内稽内控，让他在走投无路之余，也不可以走偏门，这件悲剧就不会发生，我有我该负的一定责任。
「我」是每一个领导者都要思考的议题，组织内的每一件事都和主管有关，尤其在组织内出现灾难时，主管绝不可置身事外，只责怪部属。就算是部属犯了明显的错误，主管对错误还是要概括承受，问自己：「我为什么把事情搞成这样？」
自我反省是团队共识最有效的凝聚力量。
|
