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巴曙松 直销银行正在成为中国互联网金融浪潮下又一广受关注的新课题。作为一个新生事物，目前国内从理论界到实务界，对直销银行的概念、模式、演进方向尚没有统一、清晰的界定。 从国际商业银行的经营管理实践看，“直销银行”并非新生事物。信息技术和客户行为的变化是影响“直销银行”业务模式的最重要变量。因此，研究直销银行必须基于互联网金融的生态环境，着眼于直销银行作为销售渠道在新环境下的功能和定位。与传统金融不同，互联网金融是共生和竞合的生态。通过对国际直销银行最佳实践的研究，本文认为国内直销银行的发展不会是单一模式的发展，作为独立于实体网点的销售渠道，直销银行将经历内部竞合到外部竞合的演进方向，把握其中的关键点是直销银行模式成功的关键。 一、直销银行的发展：信息技术和客户行为是影响直销银行的最重要变量, 互联网金融环境下竞合的生态是直销银行大力发展的根本原因。 “直销”的概念来自实体经济, 是相对于“分销”而言的。例如PC领域的“戴尔模式”就是典型的直销模式。虽然商业银行提供的是无形的服务产品，但是，不断膨胀的分支行运营成本成为影响商业银行损益表的最主要因素。 虽然直销银行缘起于商业银行降低成本的需求, 但是, 互联网金融环境下竞合的生态才是直销银行大力发展的根本原因: 一是“数字一代”的壮大,互联网的广泛应用推进金融的普惠化; 二是支付环境大大改善,监管环境也大为改善,银行间、银商间的竞合体系逐步完善，渠道竞争和渠道合作成为常规;三是电子商务特别是平台的开放。 二、直销银行的模式：作为主要依托电子手段的销售渠道，在内部竞合关系中，建立针对目标客群、独立封闭的渠道体系是直销银行模式成立的关键。 从当前国际直销银行的实践来看，直销银行主要有以下几种模式： 1.纯粹的网络银行。以Security First Network Bank(SFNB)为代表，它是全球第一家纯网络银行。纯粹的网络银行建立之初，以网民服务为宗旨，其业务模式和用户体验更贴近互联网用户习惯，更能吸引年轻的个人用户。但是，由于完全缺乏母银行的品牌、安全的基因，在商业模式、信息安全和客户服务方面，纯粹的网络银行面临更大的挑战，对所在国网络用户普及率和监管政策依赖度较高。 2.全球性的直销银行。以ING Direct为代表。在成立ING Direct前，荷兰国际集团在海外的对公业务和保险业务已占据一定的市场规模，但尚无零售业务。1997年，在加拿大首创大获成功后，迅速向全球多个国家复制。ING Direct通常是目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。经历2008年金融危机后，ING Direct逐步收缩，出售了在北美和英国等多处的直销银行业务，专注在欧洲的业务发展。 从发展海外零售业务开始的ING Direct模式，成为目前直销银行的样板，但是由于直销银行的市场份额和先发营销模式，ING Direct模式是很难复制的。 3.作为子品牌的直销银行。依靠母公司集团，针对独立的客户群，建立独立的子公司和子品牌，通过电子渠道进行直接销售，这是目前欧洲国家比较多的直销银行模式。如德意志银行集团下除德意志银行外，还有Postbank和Norisbank两个独立的银行品牌，其中Postbank中低端客户居多，大量依靠邮储的网点开展银行业务。Norisbank是德意志银行集团的直销银行品牌，瞄准数字精英，曾经有过网点但已经关闭。 与ING Direct不同，作为子品牌的直销银行，没有建立完全独立的组织架构，基本上是前台独立，中后台与母银行共享。依托母银行集团的品牌影响、企业信誉、资金实力和后台支持，作为子品牌的直销银行模式得以大力发展，在北欧等互联网渗透率高、市场集中度低成为主流。 4.作为事业部的直销银行。以汇丰Direct为代表。汇丰Direct，仅作为客户的附属增值账户，关注能带来存款额的客户，强调模式创新和低成本。汇丰Direct发展的初衷，和目前我国中小银行面临的负债压力大、网点偏少的情况有些类似。但是，作为事业部的直销银行，如何真正建立独立的网络用户群接受度高的品牌，仍然是一个挑战。 结合国内电子银行发展和监管实际，我们认为，将具有独立银行牌照作为直销银行模式成立主要标准并不合适。直销银行模式成立的关键，应该是具有独立的门户、独立的客群、独立的产品体系、独立的核算体系，特别是前台销售渠道一定要独立。 三、直销银行的关键：总结国际直销银行的最佳实践，作为独立的销售渠道，在互联网金融生态下，处理好内外部竞合关系是关键。 1.差异化的战略定位。面对不同的竞争标杆，建立差异化的战略定位，是直销银行建立合理竞合关系的关键。由于直销银行在业务开拓中先发优势明显，作为全球性的直销银行，ING Direct以“目标国家市场的首位直销银行”和“客户的第二选择银行”为战略定位，以最简单、基本的银行产品和服务满足客户主要的金融需求；汇丰Direct通过互联网渠道吸引存款客户为主要的战略定位。针对不同的战略定位，ING Direct等直销银行都设计了完全不同于母公司的品牌体系。
2.补充性的客户定位。以新客户的获取为主要目的，紧盯专属客户群，作为传统网点的补充，而非蚕食传统网点的客户资源，是直销银行与传统网点建立竞合关系的关键。如前所述，直销银行瞄准的目标客户主要是数字精英，这些客户对电子渠道接受程度高、对网点依赖性低，接受网络、电话等直销渠道，看重便利性，相对于传统银行的实体网点，这一客户定位本身就是补充性的；同时，作为子品牌的直销银行，在客户定位中都建立了自己的专属客户群，如德意志银行集团的三家银行瞄准不同客群，之间很少有交集，大部分DB和Postbank客户需要到网点完成业务，Norisbank专注于数字精英；汇丰Direct的主要目标是吸收存款，而非在电子渠道提供全面银行服务，强调做客户的附属增值账户，而非主要账户，开发具有创新、低成本的业务模式来服务和获取客户，并未显著蚕食传统网点的客户。 3.专属化的产品体系。不论是作 P15  本文来源：东方早报
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