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互联网金融时代即将来临，伴随移动支付、社交网络、大数据和云计算等互联网信息技术的发展浪潮，以第三方支付、P to P（对等网络）、网络贷款及金融机构线上平台为代表的互联网金融模式，将对传统的金融模式产生根本性影响，商业银行自然不会幸免。自1995年10月18日全球首家网络银行——安全第一网络银行（Security First Network Bank）——成立以来，这种新的银行模式迅速发展。互联网金融是互联网与金融相结合的新兴领域，是借助互联网技术和移动通信技术实现资金、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。直接渠道提供的金融产品使得客户对金融服务的选择性更大，客户越来越愿意通过直接渠道购买金融服务。互联网金融主要有三种模式： 一是在支付方面，以移动支付为基础，个人和机构都可以在中央银行的支付中心（超级网银）开设银行和证券登记账户，二级商业银行账户体系将不复存在。证券、现金等金融资产的支付和转移通过移动互联网进行，支付清算实现完全电子化。社会上不再需要现钞流通。 二是在信息处理方面，社交网络生产和传播信息，搜索引擎对信息进行组织、排序和检索，云计算保障海量信息高速处理能力，最终形成时间连续和动态变化的信息序列，解决信息不对称问题。信息处理具有私人信息公开化、隐形信息显性化、分散信息集中化和海量信息指标化等特点。 三是在资源配置方面，资金供需信息直接在网上发布并匹配，供需双方可以直接联系和交易，形成“充分交易可能性集合”，实现透明、公平的交易环境，中小企业融资、民间借贷和个人投资渠道等问题更容易得到解决。 ING Direct 是由荷兰国际集团（International Netherlands Groups，2012年全球资产排名第20位）于1997年在加拿大首创的直销银行，大获成功后，迅速向全球多个国家复制。经历2008年金融危机后，ING Direct又逐步收缩，出售了在北美和英国等多处的直销银行业务，专注在欧洲的业务发展。目前，其业务在全球的基本分布情况如图1所示。ING Direct的发展历程能为我们探索直销银行的模型提供较为全面和系统的经验。 战略定位 在成立ING Direct前，荷兰国际集团在海外的对公业务和保险（放心保）业务已经占据一定的市场规模，但尚无零售业务，ING Direct成立的目的就是旨在拓展海外零售业务，成为全球最大的网上银行，支持母公司业务发展。发展初期，在网上仅销售储蓄账户等简单产品，直到近期才在部分市场向全功能银行转型。 ING Direct以长远眼光经营海外市场，通常是在目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。 目标客户 ING Direct将目标客户定位为：30～50岁受过良好教育的上班族，已经接受或通过电话、网络理财，收入水平高于市场平均水平，乐于自助理财。具体情况如图2所示，此外，从2006年二季度Forrester调研公司在欧洲的调研结果来看，ING Direct成功地实现了目标客户发展目标（表1）。 商业模式 产品方面。ING Direct通过简化产品种类和销售过程使金融服务变得简单，同时，也减少了客户对银行服务的需求。正如ING Direct在美国的CEO阿尔卡季·库尔曼（Arkadi Kuhlmann）所指出：“银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。”ING Direct在产品方面的主要策略可以概括为四方面：一是针对直销渠道提供有限的产品选择，从而使有限的产品选择集中在储蓄产品和部分贷款产品，客户易于尝试，会将ING Direct作为附加账户，不取代消费者的现有账户；二是通过关联即时从活期账户中获取资金，如果需要，则利用联邦快递则支票递送给客户；三是专注于简化的“自助”银行产品，可由消费者独立管理，电子账单整合相关账户信息，提供9种不同的共同基金（可基于“保守”、“中等”或“进取”选择不同的组合）；四是没有最低存款要求，降低消费者对存款最低金额的担心。 ING Direct的产品设计从消费者需求出发，并根据渠道特点进行定制。如储蓄账户消费者在获得较高收益的同时，资金也便捷可得，房屋抵押则可为客户提供高达房产价值90%的抵押贷款。在产品组合上，ING Direct从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，其中，以储蓄账户为主，储蓄约占存款的84%，贷款占利息收入的55%（2006年），代表性产品主要有：一是Orange储蓄账户、Orange电子支票和Orange存单。这几类账户不设起存点，平均可获得活期约1.3%的APY（年收益率），其中，金额在5万美元以内的可享受0.25%的APY，5万美元以上的可享1.5%的APY。这几类账户都是借记卡形式，无法签发支票。若从期限来看，这几类账户期限在6～60个月，期间的APY可达1.25%～1.75%。二是Easy Orange、Orange Mortgage。这被评为“适合储蓄者的按揭贷款”（30年期，前五年享受固定利率还款，每两周还款一次）。提倡“根据您的需求度身定制按揭方案”。三是Share Builder（股票投资账户）、儿童账户。这类账户购股费用低至4美元，不设最低账户金额。签约即赠50美元。四是企业储蓄账户、企业存单、Share Builder 401K（养老保险）。其特点是，1.15%的APY，24个月的存单可享1.5%的APY（接近消费贷款利率），定位于为小微企业制定简单的低成本养老金计划。五是IRA（个人退休账户）和Rollovers（转滚法，用旧债券购买新债券）。产品包括投资股票、对冲基金、ETF（交易型开放式指数基金）产品或FDIC（联邦存款保险公司）保险储蓄、存单等。可将401(k)或403(b)累积到IRA。 品牌营销方面。ING Direct品牌建设强调与行业传统模式的脱离，并紧密围绕这一不同与市场沟通，以大胆、动态、活力和新鲜的姿态呼吁公众储蓄。实践中，通过线下的ING咖啡馆支持线上业务。ING Direct在关键城市设立具有理财顾问功能的开发网，为品牌提供一种线下的真实存在，虽然数量不多，但咖啡馆所在之处都可以让消费者感觉到该银行“确实”是低成本，主要特色有：色彩明亮温暖并传递现代、创新和焕然一新的品牌形象；通过计算机终端，消费者可以登陆账户，咖啡吧提供免费的互联网接入；将咖啡吧店员培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议；咖啡吧提供品牌标示的纪念品，并可以出租，以在更广范围内推广ING Direct品牌。 ING Direct营销致力于传递为客户带来的收益，包括技术、体验和情感三方面。在技术层面的收益主要有：利率高，开户便捷，5分钟即可设置；储蓄没有最低存款金额限制，无储蓄/存单费用；服务手段则可通过网络和电话处理，通过与活期账户关联获取资金；如果有线下服务需求，也可与顾问在咖啡馆会面；安全无忧，储蓄在联邦存款保险公司有保险保障。在体验层面的收益主要有：为客户提供优惠费率，不必担心最低限额要求；快速和方便地访问信息和设置；通过与活期账户关联获取，易于尝试；信任存款安全。在情感层面的收益主要有：聪明/明智——赚取高额年化利率，可在有限产品范围迅速作出决定；现代/年轻——远离传统银行传统模式；自信——方便、快捷的界面，使用简单；不必担心产品决策，容易理解。 采用直复营销、游击营销和口碑营销相结合的方式推广。ING Direct除采用线上广告、直投邮件等传统的直复营销方式，在进入部分新市场（如美国）时，采用地铁免票等方式进行游击战式的营销，制造话题，打开知名度。 ING Direct通过良好的客户体验，在现有客户中赢得了非常好的口碑，客户的满意度高达90%。进而通过客户转介获得大量新的客户，有40%的新客户由老客户推荐而来。 服务方面。ING Direct的服务以网上自助服务为主，同时提供全系列的远程服务，包括邮件、7天24的电话服务和网上的实时聊天服务。如在加拿大的服务团队所宣传的那样，他们保证其服务：“大有帮助、真实诚恳、棒极了！” 盈利与运营模式 IND Direct仅通过网络和电话服务客户，因此有较低的获得成本和账户维护成本，获得的储蓄前期通过投资资本市场获利，后期致力于开展线上的个人贷款，努力通过内部循环维持高利息收入。 ING Direct建立了独立于母公司的实体以实现品牌和文化自主。管理架构方面：ING Direct是独立于母公司的实体，这种构架允许ING Direct以比被母公司控制所允许的更快速度对资产与负债利差进行控制；ING Direct组织作为全球性的实体，同母公司组织以地区架构相比，可以更容易地在全球范围共享最佳实践。在品牌推广方面。广告宣传由独立于母公司的代理机构管理。与ING Direct作为较大组织的一部分不同，这种独立的代理机构完全专注于ING Direct的需要，允许广告宣传方式针对ING Direct渠道调整（而不是针对母公司渠道）。广告定位也将自身定位为传统金融机构的“反面”，采用幽默、反传统的基调，同时与其强调全面金融服务供应的广告相对应。在文化建设方面：ING Direct采用开放式办公空间结构，鼓励对话，被称为“乐园”。ING Direct的员工“积极、充满热情”，关注“做正确的事”，为消费者提供更好的回报和服务，员工加入并留在ING Direct，因为“将有机会在强大的商业模式下、在‘非银行’文化氛围中工作，并有机会实现快速成长”。各个运营中心相互竞争，竞相实现服务和销售目标。在激励方面，则是为员工提供高于市场工资的现金奖励。 发展历程总结 此次金融危机后，荷兰国际集团分拆为保险和银行两大板块，其中，银行板块在全球有三种业务模式：在比利时、荷兰和卢森堡的经济联盟模式，新兴市场模式和在大型成熟市场的有机增长的ING Direct模式。具体业务规模情况如图3所示。 荷兰国际集团从2005年开始推动由三种模型向一种模型转化，强调如下两大原则：一是面向客户：简单和公平。包括：建立以客户为中心的文化，关爱客户；以数量有限、透明的产品满足所有客户需求；一贯公平的定价；以客户为中心的流程管理具有简洁流畅的突破性特征；在可能的情况下采用直接渠道，在需要时提供建议。二是内部运营：强大的低成本模式，稳定的业务。包括：卓越的品牌，客户的首要选择；有吸引力的客户细分，偏向直接渠道、低信贷风险；简化产品范围；专注于直接渠道；流程卓越运营、低成本。 在这两大原则下，荷兰国际集团的传统银行模式和直销银行模式正在互相趋近（图4、图5），在比利时、荷兰和卢森堡的经济联盟的传统全能银行减少产品供应。以在荷兰为例，在整合前提供62种产品，在整合后压缩到20种，目前已经进一步压缩到8种。同时，传统全能银行业开始大力发展线上销售业务，在比利时，三年内将储蓄产品和银行卡产品的线上销售比例提高10个百分点（2009年到2011年）。 与此同时，ING Direct在部分市场开始完善产品供应，力求成为客户的主要银行，在西班牙、德国、意大利和澳大利亚等国家逐步推出支付账户，同时，在部分地区的线下建立精简网络，在西班牙建立29家精简版分行网络以覆盖西班牙83%的人口，并于2011年在意大利开设了7家分行。 毋庸置疑，互联网金融时代对监管带来了前所未有的考验。通过借鉴荷兰国际集团旗下的ING Direct的商业模式，对我国金融同业借鉴国外网上银行发展的先进经验，发展各自网上银行业务希冀有所启迪。 （作者单位：中国民生银行发展规划部） 互联网金融时代即将来临，伴随移动支付、社交网络、大数据和云计算等互联网信息技术的发展浪潮，以第三方支付、P to P（对等网络）、网络贷款及金融机构线上平台为代表的互联网金融模式，将对传统的金融模式产生根本性影响，商业银行自然不会幸免。自1995年10月18日全球首家网络银行——安全第一网络银行（Security First Network Bank）——成立以来，这种新的银行模式迅速发展。互联网金融是互联网与金融相结合的新兴领域，是借助互联网技术和移动通信技术实现资金、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。直接渠道提供的金融产品使得客户对金融服务的选择性更大，客户越来越愿意通过直接渠道购买金融服务。互联网金融主要有三种模式： 一是在支付方面，以移动支付为基础，个人和机构都可以在中央银行的支付中心（超级网银）开设银行和证券登记账户，二级商业银行账户体系将不复存在。证券、现金等金融资产的支付和转移通过移动互联网进行，支付清算实现完全电子化。社会上不再需要现钞流通。 二是在信息处理方面，社交网络生产和传播信息，搜索引擎对信息进行组织、排序和检索，云计算保障海量信息高速处理能力，最终形成时间连续和动态变化的信息序列，解决信息不对称问题。信息处理具有私人信息公开化、隐形信息显性化、分散信息集中化和海量信息指标化等特点。 三是在资源配置方面，资金供需信息直接在网上发布并匹配，供需双方可以直接联系和交易，形成“充分交易可能性集合”，实现透明、公平的交易环境，中小企业融资、民间借贷和个人投资渠道等问题更容易得到解决。 ING Direct 是由荷兰国际集团（International Netherlands Groups，2012年全球资产排名第20位）于1997年在加拿大首创的直销银行，大获成功后，迅速向全球多个国家复制。经历2008年金融危机后，ING Direct又逐步收缩，出售了在北美和英国等多处的直销银行业务，专注在欧洲的业务发展。目前，其业务在全球的基本分布情况如图1所示。ING Direct的发展历程能为我们探索直销银行的模型提供较为全面和系统的经验。 战略定位 在成立ING Direct前，荷兰国际集团在海外的对公业务和保险（放心保）业务已经占据一定的市场规模，但尚无零售业务，ING Direct成立的目的就是旨在拓展海外零售业务，成为全球最大的网上银行，支持母公司业务发展。发展初期，在网上仅销售储蓄账户等简单产品，直到近期才在部分市场向全功能银行转型。 ING Direct以长远眼光经营海外市场，通常是在目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。 目标客户 ING Direct将目标客户定位为：30～50岁受过良好教育的上班族，已经接受或通过电话、网络理财，收入水平高于市场平均水平，乐于自助理财。具体情况如图2所示，此外，从2006年二季度Forrester调研公司在欧洲的调研结果来看，ING Direct成功地实现了目标客户发展目标（表1）。 商业模式 产品方面。ING Direct通过简化产品种类和销售过程使金融服务变得简单，同时，也减少了客户对银行服务的需求。正如ING Direct在美国的CEO阿尔卡季·库尔曼（Arkadi Kuhlmann）所指出：“银行的复杂性是不对的，我们主张化繁为简。”ING Direct在产品方面的主要策略可以概括为四方面：一是针对直销渠道提供有限的产品选择，从而使有限的产品选择集中在储蓄产品和部分贷款产品，客户易于尝试，会将ING Direct作为附加账户，不取代消费者的现有账户；二是通过关联即时从活期账户中获取资金，如果需要，则利用联邦快递则支票递送给客户；三是专注于简化的“自助”银行产品，可由消费者独立管理，电子账单整合相关账户信息，提供9种不同的共同基金（可基于“保守”、“中等”或“进取”选择不同的组合）；四是没有最低存款要求，降低消费者对存款最低金额的担心。 ING Direct的产品设计从消费者需求出发，并根据渠道特点进行定制。如储蓄账户消费者在获得较高收益的同时，资金也便捷可得，房屋抵押则可为客户提供高达房产价值90%的抵押贷款。在产品组合上，ING Direct从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，其中，以储蓄账户为主，储蓄约占存款的84%，贷款占利息收入的55%（2006年），代表性产品主要有：一是Orange储蓄账户、Orange电子支票和Orange存单。这几类账户不设起存点，平均可获得活期约1.3%的APY（年收益率），其中，金额在5万美元以内的可享受0.25%的APY，5万美元以上的可享1.5%的APY。这几类账户都是借记卡形式，无法签发支票。若从期限来看，这几类账户期限在6～60个月，期间的APY可达1.25%～1.75%。二是Easy Orange、Orange Mortgage。这被评为“适合储蓄者的按揭贷款”（30年期，前五年享受固定利率还款，每两周还款一次）。提倡“根据您的需求度身定制按揭方案”。三是Share Builder（股票投资账户）、儿童账户。这类账户购股费用低至4美元，不设最低账户金额。签约即赠50美元。四是企业储蓄账户、企业存单、Share Builder 401K（养老保险）。其特点是，1.15%的APY，24个月的存单可享1.5%的APY（接近消费贷款利率），定位于为小微企业制定简单的低成本养老金计划。五是IRA（个人退休账户）和Rollovers（转滚法，用旧债券购买新债券）。产品包括投资股票、对冲基金、ETF（交易型开放式指数基金）产品或FDIC（联邦存款保险公司）保险储蓄、存单等。可将401(k)或403(b)累积到IRA。 品牌营销方面。ING Direct品牌建设强调与行业传统模式的脱离，并紧密围绕这一不同与市场沟通，以大胆、动态、活力和新鲜的姿态呼吁公众储蓄。实践中，通过线下的ING咖啡馆支持线上业务。ING Direct在关键城市设立具有理财顾问功能的开发网，为品牌提供一种线下的真实存在，虽然数量不多，但咖啡馆所在之处都可以让消费者感觉到该银行“确实”是低成本，主要特色有：色彩明亮温暖并传递现代、创新和焕然一新的品牌形象；通过计算机终端，消费者可以登陆账户，咖啡吧提供免费的互联网接入；将咖啡吧店员培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议；咖啡吧提供品牌标示的纪念品，并可以出租，以在更广范围内推广ING Direct品牌。 ING Direct营销致力于传递为客户带来的收益，包括技术、体验和情感三方面。在技术层面的收益主要有：利率高，开户便捷，5分钟即可设置；储蓄没有最低存款金额限制，无储蓄/存单费用；服务手段则可通过网络和电话处理，通过与活期账户关联获取资金；如果有线下服务需求，也可与顾问在咖啡馆会面；安全无忧，储蓄在联邦存款保险公司有保险保障。在体验层面的收益主要有：为客户提供优惠费率，不必担心最低限额要求；快速和方便地访问信息和设置；通过与活期账户关联获取，易于尝试；信任存款安全。在情感层面的收益主要有：聪明/明智——赚取高额年化利率，可在有限产品范围迅速作出决定；现代/年轻——远离传统银行传统模式；自信——方便、快捷的界面，使用简单；不必担心产品决策，容易理解。 采用直复营销、游击营销和口碑营销相结合的方式推广。ING Direct除采用线上广告、直投邮件等传统的直复营销方式，在进入部分新市场（如美国）时，采用地铁免票等方式进行游击战式的营销，制造话题，打开知名度。 ING Direct通过良好的客户体验，在现有客户中赢得了非常好的口碑，客户的满意度高达90%。进而通过客户转介获得大量新的客户，有40%的新客户由老客户推荐而来。 服务方面。ING Direct的服务以网上自助服务为主，同时提供全系列的远程服务，包括邮件、7天24的电话服务和网上的实时聊天服务。如在加拿大的服务团队所宣传的那样，他们保证其服务：“大有帮助、真实诚恳、棒极了！” 盈利与运营模式 IND Direct仅通过网络和电话服务客户，因此有较低的获得成本和账户维护成本，获得的储蓄前期通过投资资本市场获利，后期致力于开展线上的个人贷款，努力通过内部循环维持高利息收入。 ING Direct建立了独立于母公司的实体以实现品牌和文化自主。管理架构方面：ING Direct是独立于母公司的实体，这种构架允许ING Direct以比被母公司控制所允许的更快速度对资产与负债利差进行控制；ING Direct组织作为全球性的实体，同母公司组织以地区架构相比，可以更容易地在全球范围共享最佳实践。在品牌推广方面。广告宣传由独立于母公司的代理机构管理。与ING Direct作为较大组织的一部分不同，这种独立的代理机构完全专注于ING Direct的需要，允许广告宣传方式针对ING Direct渠道调整（而不是针对母公司渠道）。广告定位也将自身定位为传统金融机构的“反面”，采用幽默、反传统的基调，同时与其强调全面金融服务供应的广告相对应。在文化建设方面：ING Direct采用开放式办公空间结构，鼓励对话，被称为“乐园”。ING Direct的员工“积极、充满热情”，关注“做正确的事”，为消费者提供更好的回报和服务，员工加入并留在ING Direct，因为“将有机会在强大的商业模式下、在‘非银行’文化氛围中工作，并有机会实现快速成长”。各个运营中心相互竞争，竞相实现服务和销售目标。在激励方面，则是为员工提供高于市场工资的现金奖励。 发展历程总结 此次金融危机后，荷兰国际集团分拆为保险和银行两大板块，其中，银行板块在全球有三种业务模式：在比利时、荷兰和卢森堡的经济联盟模式，新兴市场模式和在大型成熟市场的有机增长的ING Direct模式。具体业务规模情况如图3所示。 荷兰国际集团从2005年开始推动由三种模型向一种模型转化，强调如下两大原则：一是面向客户：简单和公平。包括：建立以客户为中心的文化，关爱客户；以数量有限、透明的产品满足所有客户需求；一贯公平的定价；以客户为中心的流程管理具有简洁流畅的突破性特征；在可能的情况下采用直接渠道，在需要时提供建议。二是内部运营：强大的低成本模式，稳定的业务。包括：卓越的品牌，客户的首要选择；有吸引力的客户细分，偏向直接渠道、低信贷风险；简化产品范围；专注于直接渠道；流程卓越运营、低成本。 在这两大原则下，荷兰国际集团的传统银行模式和直销银行模式正在互相趋近（图4、图5），在比利时、荷兰和卢森堡的经济联盟的传统全能银行减少产品供应。以在荷兰为例，在整合前提供62种产品，在整合后压缩到20种，目前已经进一步压缩到8种。同时，传统全能银行业开始大力发展线上销售业务，在比利时，三年内将储蓄产品和银行卡产品的线上销售比例提高10个百分点（2009年到2011年）。 与此同时，ING Direct在部分市场开始完善产品供应，力求成为客户的主要银行，在西班牙、德国、意大利和澳大利亚等国家逐步推出支付账户，同时，在部分地区的线下建立精简网络，在西班牙建立29家精简版分行网络以覆盖西班牙83%的人口，并于2011年在意大利开设了7家分行。 毋庸置疑，互联网金融时代对监管带来了前所未有的考验。通过借鉴荷兰国际集团旗下的ING Direct的商业模式，对我国金融同业借鉴国外网上银行发展的先进经验，发展各自网上银行业务希冀有所启迪。 （作者单位：中国民生银行发展规划部） |
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